خیلی از کارمندان در ارتباط با مدیرشان بین دو رفتار اشتباه گیر میکنند:
- یا آنقدر محتاطاند که تقریباً درباره هیچچیز نظر نمیدهند، سؤال نمیپرسند، مخالفت نمیکنند و حتی وقتی مشکلی وجود دارد سکوت میکنند؛
- یا تصور میکنند حرفهایبودن یعنی بتوانند هر چیزی را در هر زمان و با هر ادبیاتی به مدیر بگویند.
هیچکدام درست نیست.
ارتباط حرفهای با مدیر یعنی بتوانید کار، مسئله، درخواست، اختلافنظر و حتی اشتباه خودتان را شفاف و محترمانه مطرح کنید و در عین حال جایگاهها، مسئولیتها و هدف سازمان را بشناسید.
برای مثال:
- اگر دستور مدیر را متوجه نشدهاید، نباید حدس بزنید و بعد کار اشتباه تحویل دهید.
- اگر میدانید تصمیمی ممکن است به پروژه آسیب بزند، لازم نیست فقط به دلیل اینکه مدیر گفته است سکوت کنید.
- اگر حجم کاری شما بیشتر از ظرفیتتان شده، لازم نیست همهچیز را قبول کنید و بعد تمام Deadlineها را از دست بدهید.
- اگر اشتباه کردهاید، پنهانکردن آن معمولاً از خود اشتباه آسیب بیشتری ایجاد میکند.
- و اگر درخواست افزایش حقوق یا ارتقا دارید، نباید منتظر باشید مدیر خودش ذهن شما را بخواند.
در این مقاله از آکادمی پاکراه میخواهم درباره تمام این موقعیتها صحبت کنم و ببینیم یک کارمند حرفهای:
- چگونه با مدیر خود حرف میزند،
- سؤال میپرسد،
- گزارش میدهد،
- مخالفت میکند،
- درخواست مطرح میکند و رابطه کاری را مدیریت میکند.
- رابطه حرفهای با مدیر یعنی چه؟
- زبان مشترک کارمند و مدیر باید عملکرد باشد
- قبل از هر چیز، مدیرتان را بشناسید
- کارمند حرفهای کاری نمیکند که مدیر برای فهمیدن وضعیت او مدام پیگیری کند
- اگر مدیر کار را مبهم توضیح داد، سؤال بپرسید
- بعد از جلسه، اگر تسک برایتان روشن نیست، جلسه را با ابهام ترک نکنید
- اگر اشتباه کردیم، چگونه به مدیر بگوییم؟
- خبر بد را دیر به مدیر ندهید
- آیا همیشه باید همراه مشکل، راهحل هم ببریم؟
- چگونه با مدیر مخالفت کنیم؟
- آیا مدیر را جلوی دیگران اصلاح کنیم؟
- تا کجا روی مخالفت خود پافشاری کنیم؟
- اگر هنوز با تصمیم مدیر موافق نیستیم ولی تصمیم نهایی گرفته شده چه کنیم؟
- وقتی حجم کار زیاد است، چگونه با مدیر صحبت کنیم؟
- چگونه به مدیر «نه» بگوییم؟
- اگر مدیر میگوید همهچیز اولویت است چه کنیم؟
- اگر مدیر دائماً تصمیمش را عوض میکند چه کنیم؟
- چگونه به مدیر Feedback بدهیم؟
- چه زمانی بهتر است به مدیر Feedback ندهیم؟
- چگونه درخواست افزایش حقوق را مطرح کنیم؟
- چگونه درباره ارتقا با مدیر صحبت کنیم؟
- چگونه مرخصی یا درخواست شخصی را مطرح کنیم؟
- اگر مدیر عصبانی است، چگونه صحبت کنیم؟
- اگر مدیر Micromanagement میکند چه کنیم؟
- اگر مدیر جواب سؤالها را با «خودت باید بدونی» میدهد چه کنیم؟
- یکبهیک با مدیر را فقط تبدیل به گزارش کار نکنید
- مرز صمیمیت با مدیر کجاست؟
- چه رفتارهایی اعتماد مدیر را از بین میبرند؟
- چه چیزهایی را بهتر است به مدیر نگوییم؟
- چند جمله کاربردی برای صحبت با مدیر
- آیا همیشه مشکل را میتوان با «بهتر حرفزدن» حل کرد؟
- چه زمانی باید موضوع را فراتر از مدیر مستقیم پیگیری کنیم؟
- کارمند حرفهای هم اطاعت نمیکند، هم جنگ قدرت راه نمیاندازد
رابطه حرفهای با مدیر یعنی چه؟
در ادبیات مدیریت مفهومی به نام Managing Up وجود دارد.
ترجمه ساده آن میتواند «مدیریت رابطه با مدیر» باشد.
این مفهوم به معنی:
- چاپلوسی؛
- بلهقربانگویی؛
- بازی سیاسی؛
- یا کنترلکردن مدیر
نیست.
Managing Up یعنی شما هم مسئولیت خودتان را برای ساختن یک رابطه کاری مؤثر بپذیرید.
یعنی بدانید:
- مدیر چه انتظاری از شما دارد؛
- اولویتهایش چیست؛
- چگونه اطلاعات میخواهد؛
- چه زمانی نیاز به گزارش دارد؛
- چه تصمیمهایی در اختیار شماست؛
- و در چه موضوعاتی باید با او هماهنگ شوید.
بنابراین اولین نکته این است:
منتظر نباشید همیشه مدیر رابطه کاری را برای شما طراحی کند.
کارمند حرفهای نیز برای روشنشدن انتظارات و بهترشدن ارتباط مسئولیت دارد.
زبان مشترک کارمند و مدیر باید عملکرد باشد
من معتقدم زبان مشترک محیط کار، قبل از هر چیز کار، وظیفه و عملکرد است.
یعنی اگر مدیر درباره شما مسئلهای دارد، باید بتواند مشخص کند:
- کدام وظیفه؛
- کدام رفتار کاری؛
- کدام نتیجه؛
- و کدام انتظار
محل بحث است.
کارمند هم باید همین کار را انجام دهد.
بهجای اینکه بگوید:
«شما همیشه مدیریت بدی دارید.»
بگوید:
«برای این پروژه طی سه روز اولویت سه بار تغییر کرده و به همین دلیل بخش A هنوز کامل نشده است. میخواهم اولویت نهایی را مشخص کنیم.»
بهجای:
«شما هیچوقت درست توضیح نمیدهید.»
بگوید:
«برای اجرای این تسک هنوز Deadline و خروجی نهایی برای من روشن نیست. میخواهم قبل از شروع این دو مورد را مشخص کنم.»
هرچه گفتوگو از شخصیت افراد دورتر و به رفتار و عملکرد قابل مشاهده نزدیکتر باشد، احتمال رسیدن به نتیجه بیشتر میشود.
قبل از هر چیز، مدیرتان را بشناسید
کارکردن حرفهای با مدیر به این معنی نیست که با همه مدیرها دقیقاً یک مدل ارتباط داشته باشید.
ممکن است یک مدیر:
- گزارش روزانه کوتاه بخواهد؛
- دیگری فقط گزارش هفتگی؛
- یکی جزئیات را دوست داشته باشد؛
- دیگری فقط نتیجه و مسئله مهم را بخواهد؛
- یکی ترجیح دهد موضوعات فوری تلفنی مطرح شوند؛
- دیگری پیام مکتوب را ترجیح دهد.
پس در شروع همکاری یا وقتی ارتباطتان مشکل دارد، چند سؤال ساده میتواند بسیار کمک کند:
- ترجیح میدهید پیشرفت کار را با چه فاصلهای گزارش کنم؟
- چه موضوعاتی را لازم است فوراً با شما مطرح کنم؟
- چه تصمیمهایی را میتوانم خودم بگیرم؟
- چه مواردی حتماً نیاز به تأیید شما دارند؟
- برای شما نتیجه مهمتر است یا لازم است در مراحل کار هم گزارش بدهم؟
- اگر بین دو اولویت تعارض ایجاد شد، چگونه تصمیم بگیریم؟
این کار «قلقگیری رئیس» نیست.
این یعنی کاهش ابهام در همکاری. این مورد را برای ارتباط با انواع مدیران رعایت کنید.
کارمند حرفهای کاری نمیکند که مدیر برای فهمیدن وضعیت او مدام پیگیری کند
یکی از رفتارهایی که اعتماد مدیر را کاهش میدهد این است که همیشه مجبور باشد بپرسد:
«چی شد؟»
«انجام شد؟»
«به کجا رسید؟»
«چرا به من نگفتی؟»
اگر کاری مهم است، خودتان قبل از اینکه مدیر دنبال شما بگردد وضعیت را گزارش دهید.
اما گزارش خوب قرار نیست طولانی باشد.
- وضعیت: طراحی صفحه تا ۷۰٪ انجام شده.
- مسئله: اطلاعات قیمت هنوز از واحد مالی نرسیده.
- اثر: اگر تا ظهر فردا دریافت نشود، تحویل یک روز عقب میافتد.
- اقدام: امروز مجدد با مالی پیگیری کردهام.
در چهار خط، مدیر میداند:
- کار کجاست؛
- مشکل چیست؛
- اثرش چیست؛
- و شما چه کردهاید.
این نوع ارتباط باعث میشود مدیر احساس کند روی کار Visibility یا دید دارد، بدون اینکه مجبور شود Micromanagement کند.
اگر مدیر کار را مبهم توضیح داد، سؤال بپرسید
یکی از دغدغههای پرتکرار کاربران این است:
«اگر زیاد سؤال بپرسم، مدیر فکر نمیکند چیزی بلد نیستم؟»
در بحثهای واقعی کاربران بارها افرادی دیده میشوند که از دستورهای کوتاه، متناقض یا مبهم مدیر شکایت دارند و از ترس اینکه ناتوان به نظر برسند، در پرسیدن سؤال مردد هستند.
اما بین سؤال حرفهای و وابستگی دائمی تفاوت وجود دارد.
کارمند حرفهای اول تلاش میکند مسئله را بفهمد و بعد سؤال مشخص میپرسد.
بهجای:
متوجه نشدم، باید چی کار کنم؟
بگویید:
برداشت من این است که باید گزارش سه ماه اخیر را براساس فروش هر شعبه آماده کنم و تا چهارشنبه تحویل بدهم. فقط دو مورد برایم روشن نیست: آیا مقایسه با سال قبل هم لازم است و خروجی را Excel میخواهید یا Presentation؟
این سؤال نشان میدهد:
- گوش دادهاید؛
- فکر کردهاید؛
- بخش زیادی از مسئله را فهمیدهاید؛
- و فقط ابهام واقعی را مطرح میکنید.
بعد از جلسه، اگر تسک برایتان روشن نیست، جلسه را با ابهام ترک نکنید
در حالت ایدهآل مدیر باید در پایان جلسه مشخص کند:
- چه کاری قرار است انجام شود؛
- مسئول چه کسی است؛
- Deadline چیست؛
- خروجی مورد انتظار چیست؛
- و پیگیری چگونه انجام میشود.
اما اگر این اتفاق نیفتاد، کارمند حرفهای نباید بگوید:
«مدیر توضیح نداد، پس تقصیر من نیست.»
قبل از خروج بپرسید:
برای اینکه مطمئن شوم درست متوجه شدهام، خروجی من X است و تا دوشنبه باید آماده شود، درست است؟
یا:
در مورد این تسک Deadline و اولویت آن نسبت به پروژه قبلی برای من مشخص نیست.
حتی میتوانید بعد از جلسه یک جمعبندی کوتاه ارسال کنید:
طبق جلسه امروز، من مسئول A و B هستم. A تا سهشنبه و B تا پنجشنبه تحویل میشود. برای B منتظر اطلاعات واحد مالی هستم.
این کار علاوه بر جلوگیری از سوءتفاهم، یک مرجع مشترک برای ادامه کار ایجاد میکند.
اگر اشتباه کردیم، چگونه به مدیر بگوییم؟
یک سؤال پرتکرار کاربران این است:
«اشتباه کردم ولی خودم اصلاحش کردم؛ آیا باز هم لازم است به مدیر بگویم؟»
پاسخ به اهمیت و اثر اشتباه بستگی دارد.
اما قاعده مهم این است:
اشتباهی را که مدیر برای تصمیمگیری نیاز دارد بداند، پنهان نکنید.
خصوصاً اگر:
- روی مشتری اثر گذاشته؛
- هزینه ایجاد کرده؛
- Deadline را تغییر داده؛
- ریسک حقوقی یا ایمنی دارد؛
- بخش دیگری درگیر شده؛
- یا احتمال دارد بعداً از مسیر دیگری به مدیر برسد.
مدل حرفهای گزارش اشتباه:
۱. اصل اتفاق را بگویید
در ثبت سفارش مشتری X اشتباه کردم.
۲. اثر را توضیح دهید
به همین دلیل ارسال امروز انجام نشد.
۳. مسئولیت خودتان را مشخص کنید
خطا از بررسی ناقص من بوده.
۴. اقدام انجامشده را بگویید
با مشتری صحبت کردم و ارسال برای فردا هماهنگ شده.
۵. اقدام پیشگیرانه را اضافه کنید
از امروز قبل از نهاییکردن سفارش این مورد را در Checklist اضافه میکنم.
لازم نیست ده دقیقه خودتان را سرزنش کنید.
مدیر بیشتر از جمله:
«خیلی ببخشید، من افتضاح کردم»
به این اطلاعات نیاز دارد:
چه شد؟ چه اثری داشت؟ چه کردی؟ چطور تکرار نمیشود؟
پنهانکردن مشکل نیز معمولاً ریسک بیشتری دارد؛ تجربههای کارکنان نشان میدهد تأخیر در گفتن خبر بد میتواند خود مسئله را پیچیدهتر کند.
خبر بد را دیر به مدیر ندهید
مدیر نباید از مشتری، مدیر بالاتر یا واحد دیگری متوجه مشکل شما شود.
اگر میدانید:
- پروژه عقب میافتد؛
- مشتری ناراضی است؛
- هزینه بیشتر شده؛
- نیروی کلیدی رفته؛
- یا نتیجه مورد انتظار به دست نمیآید،
زود اطلاع دهید.
ساختار ساده:
یک مسئله در پروژه داریم. اگر امروز حل نشود، تحویل دو روز عقب میافتد. علت X است. دو راه پیش رو داریم: A یا B. پیشنهاد من B است چون…
خبر بد + تحلیل + اقدام.
نه:
یه مشکلی هست، حالا ببینیم چی میشه.
آیا همیشه باید همراه مشکل، راهحل هم ببریم؟
تا جای ممکن، بله.
ولی این جمله را هم اشتباه برداشت نکنید.
«هیچ مشکلی را بدون راهحل برای مدیر نبر» همیشه عملی نیست.
گاهی:
- مسئله تازه کشف شده؛
- اختیار لازم ندارید؛
- اطلاعات ناقص است؛
- یا موضوع واقعاً نیاز به تصمیم مدیر دارد.
در این شرایط هم میتوانید مسئله را حرفهای مطرح کنید:
این مشکل را شناسایی کردم. هنوز راهحل قطعی ندارم، اما دو گزینه اولیه A و B هستند. برای بررسی کاملتر به اطلاعات واحد مالی نیاز دارم.
یعنی مالک مسئله هستید، نه اینکه فقط آن را روی میز مدیر بیندازید.
چگونه با مدیر مخالفت کنیم؟
کارمند حرفهای «بلهقربانگو» نیست.
گاهی شما اطلاعاتی دارید که مدیر ندارد.
ممکن است:
- Deadline غیرواقعی باشد؛
- تصمیم به مشتری آسیب بزند؛
- روش فنی اشتباه باشد؛
- یا هزینهای قابل پیشگیری ایجاد شود.
در این مواقع سکوت همیشه رفتار حرفهای نیست.
اما مخالفت باید درباره مسئله باشد، نه قدرتنمایی در مقابل مدیر.
یک الگوی عملی برای مخالفت
اول مطمئن شوید نظر مدیر را درست فهمیدهاید:
اگر درست فهمیده باشم، میخواهید نسخه کامل را تا دوشنبه منتشر کنیم.
بعد نگرانی را بگویید:
نگرانی من این است که تست امنیت هنوز تمام نشده و انتشار دوشنبه ممکن است ریسک X را ایجاد کند.
بعد شواهد:
در تست قبلی سه خطای جدی پیدا کردیم که دو روز برای اصلاحشان زمان لازم بود.
بعد جایگزین:
پیشنهاد من این است که نسخه محدود را دوشنبه منتشر کنیم و نسخه کامل چهارشنبه برود.
بعد اختیار نهایی را بپذیرید:
اگر با درنظرگرفتن این ریسک تصمیم نهایی همچنان انتشار کامل در دوشنبه است، طبق تصمیم شما اجرا میکنم.
این یعنی هم نظر حرفهای خودتان را گفتهاید و هم ساختار تصمیمگیری را به رسمیت شناختهاید.
آیا مدیر را جلوی دیگران اصلاح کنیم؟
به اهمیت موضوع بستگی دارد.
اگر اشتباه مدیر:
- ایمنی را تهدید میکند؛
- خسارت فوری ایجاد میکند؛
- تصمیمی غیرقابل بازگشت ایجاد میکند؛
- یا باعث انتقال اطلاعات مهم اشتباه میشود،
ممکن است لازم باشد همان لحظه محترمانه مداخله کنید.
یکی از دغدغههای مطرحشده در بحثهای کاربران دقیقاً همین است؛ فرد ممکن است از نظر محتوایی درست باشد ولی بعداً متوجه شود مخالفت علنی رابطه را بیدلیل آسیب زده است.
هدف شما نباید اثبات این باشد که:
«دیدید مدیر اشتباه کرد و من درست میگفتم؟»
هدف باید جلوگیری از آسیب به کار باشد.
تا کجا روی مخالفت خود پافشاری کنیم؟
همه اختلافها ارزش جنگیدن ندارند.
برای تصمیمگیری بپرسید:
- اثر تصمیم چقدر مهم است؟
- آیا اطلاعاتی دارم که مدیر ندارد؟
- آیا ریسک قابل توجهی ایجاد میشود؟
- آیا موضوع اخلاقی، قانونی یا ایمنی است؟
- اگر چیزی نگویم چه اتفاقی میافتد؟
اگر اختلاف صرفاً سلیقهای است و مدیر بعد از شنیدن استدلال تصمیم گرفته، لازم نیست تا بینهایت ادامه دهید.
اما اگر موضوع:
- غیرقانونی؛
- غیراخلاقی؛
- خطرناک؛
- یا دارای خسارت جدی
است، بحث «نظر مدیر» تمامکننده موضوع نیست و ممکن است نیاز به مسیر رسمی دیگری باشد.
اگر هنوز با تصمیم مدیر موافق نیستیم ولی تصمیم نهایی گرفته شده چه کنیم؟
در مسائل عادی سازمانی، یک اصل مفید این است:
Disagree and Commit
یعنی:
«نظر متفاوت خودم را حرفهای مطرح میکنم؛ اما وقتی تصمیم نهایی گرفته شد، اگر مسئله غیراخلاقی یا غیرقانونی نیست، در اجرا خرابکاری نمیکنم.»
رفتار غیرحرفهای این است که بعد از تصمیم بگویید:
«من که از اول گفته بودم.»
و بعد:
- کار را با بیمیلی انجام دهید؛
- بین همکاران علیه تصمیم فضا بسازید؛
- یا منتظر شکست بمانید تا ثابت کنید حق با شما بوده.
شما میتوانید هنوز مخالف باشید و در عین حال حرفهای اجرا کنید.
وقتی حجم کار زیاد است، چگونه با مدیر صحبت کنیم؟
یکی از پرتکرارترین مشکلات کارکنان این است:
مدیر دائماً کار جدید اضافه میکند اما هیچ کاری از لیست قبلی حذف نمیشود.
نتیجه معمولاً:
- اضافهکاری؛
- استرس؛
- Deadlineهای از دسترفته؛
- و در نهایت این برداشت مدیر است که کارمند «مدیریت زمان بلد نیست».
کارمند حرفهای نباید تا لحظه فروپاشی صبر کند.
بهجای:
دیگه نمیرسم، خیلی کار دارم.
بگویید:
الان سه اولویت اصلی دارم: A تا دوشنبه، B تا سهشنبه و C تا پنجشنبه. کار جدید D حدود یک روز زمان نیاز دارد. اگر D باید قبل از سهشنبه انجام شود، کدامیک از A، B یا C را جابهجا کنیم؟
این جمله بسیار مهم است:
«اگر این کار اولویت جدید است، کدام اولویت قبلی جابهجا شود؟»
چگونه به مدیر «نه» بگوییم؟
نهگفتن حرفهای به معنی گفتن:
نه، انجام نمیدم.
نیست.
بسیاری از مواقع باید محدودیت را توضیح دهید و Trade-off یا هزینه انتخاب را روشن کنید.
میتوانم انجامش بدهم. برای تحویل امروز باید گزارش فروش را به فردا منتقل کنم. کدام مورد اولویت بیشتری دارد؟
یا:
برای اینکه کیفیت این کار حفظ شود، امروز امکان تحویل هر دو مورد را ندارم. A امروز و B فردا قابل انجام است.
یا:
این بخش خارج از تخصص من است و اگر من انجام بدهم ریسک خطا بالاست. میتوانم در بخش X کمک کنم، ولی برای Y بهتر است فرد متخصص وارد شود.
در بعضی موقعیتها هم «نه» باید مستقیمتر باشد؛ بهخصوص وقتی درخواست:
- غیرقانونی؛
- غیراخلاقی؛
- خطرناک؛
- یا خارج از حدود جدی و پذیرفتهشده
است.
اگر مدیر میگوید همهچیز اولویت است چه کنیم؟
اگر همه چیز اولویت اول باشد، عملاً هیچ اولویتی وجود ندارد.
در چنین شرایطی خودتان یک پیشنهاد اولویت تهیه کنید:
براساس Deadline و اثر روی مشتری، پیشنهاد من این ترتیب است: A، C، B و D. با این ترتیب A و C این هفته تمام میشوند و B به دوشنبه منتقل میشود. اگر ترتیب دیگری مدنظر دارید بگویید تا اصلاح کنم.
حالا مسئولیت انتخاب را شفاف کردهاید.
اگر مدیر باز هم میگوید:
«همه باید تمام شوند»،
ظرفیت را عددی کنید:
این چهار کار در مجموع حدود ۳۲ ساعت کار نیاز دارند و تا پنجشنبه ۱۶ ساعت زمان آزاد دارم. برای تحویل همه یا باید Deadline تغییر کند یا بخشی واگذار شود.
داده بهتر از جمله:
«خیلی سرم شلوغه»
اثر میگذارد.
اگر مدیر دائماً تصمیمش را عوض میکند چه کنیم؟
تغییر تصمیم همیشه نشانه ضعف مدیریت نیست.
ممکن است:
- اطلاعات جدید آمده باشد؛
- مشتری نظرش را عوض کرده؛
- مدیر بالاتر تصمیم دیگری گرفته؛
- یا بازار تغییر کرده باشد.
اما تغییرات مکرر بدون شفافکردن اثر آنها میتواند تیم را فرسوده کند.
در چنین شرایطی بپرسید:
با تغییر اولویت از A به B، تحویل A دو روز عقب میرود. این جابهجایی تأیید است؟
و بعد مکتوب کنید.
این کار کمک میکند بعداً گفته نشود:
«پس چرا A آماده نشد؟»
در تجربه مشاوره منابع انسانی هم بارها دیدهام که کارمند ممکن است درباره حجم کار، بیعدالتی، مسیر رشد یا تغییرات مداوم تصمیمها چندبار مسئله را مطرح کند؛ اگر سازمان دائماً نشنود یا پاسخی ندهد، در نهایت کارمند ممکن است دیگر حتی اعتراض هم نکند. سکوت همیشه نشانه رضایت نیست.
چگونه به مدیر Feedback بدهیم؟
بازخورد از کارمند به مدیر را Upward Feedback میگویند.
این کار حساستر از بازخورد مدیر به کارمند است؛ چون قدرت سازمانی برابر نیست.
اما این به معنی ممنوعبودن آن نیست.
روش مناسب:
اول اجازه بگیرید
میتوانم یک بازخورد درباره نحوه اجرای جلسات بدهم که فکر میکنم به کار تیم کمک میکند؟
رفتار مشخص را مطرح کنید
وقتی Priorityها وسط هفته تغییر میکنند ولی Deadlineهای قبلی ثابت میمانند…
اثر را توضیح دهید
تیم نمیداند کدام کار را متوقف کند و چند کار نیمهتمام باقی میماند.
پیشنهاد بدهید
پیشنهاد میکنم هر بار Priority جدید اضافه میشود، مشخص کنیم کدام مورد قبلی جابهجا میشود.
نه:
شما اصلاً بلد نیستید برنامهریزی کنید.
چه زمانی بهتر است به مدیر Feedback ندهیم؟
اگر هدف اصلی شما:
- تخلیه عصبانیت؛
- انتقام؛
- تحقیر مدیر؛
- یا اثبات برتری
است، زمان مناسبی برای Feedback نیست.
همچنین Feedback را تا جای ممکن:
- در جمع؛
- بلافاصله بعد از دعوا؛
- یا با زبان شخصیتی
مطرح نکنید.
مدیر نیز انسان است و ممکن است در حالت دفاعی پیام اصلی شما را نشنود.
چگونه درخواست افزایش حقوق را مطرح کنیم؟
درخواست افزایش حقوق را با:
خرجهام زیاد شده.
شروع نکنید.
شرایط زندگی شما واقعی و مهم است، اما برای تصمیم سازمان معمولاً باید درباره ارزش شغلی و عملکرد صحبت کنید.
قبل از جلسه آماده کنید:
- مسئولیتهای فعلی؛
- مسئولیتهایی که نسبت به شروع کار اضافه شدهاند؛
- نتایج قابل اندازهگیری؛
- دستاوردها؛
- سطح بازار در صورت داشتن داده معتبر؛
- و عدد یا محدودهای که انتظار دارید.
طی ۹ ماه گذشته مسئولیت A و B به نقش من اضافه شده و در پروژه X توانستیم زمان پاسخ را ۳۰٪ کاهش دهیم. میخواهم درباره بازنگری حقوق متناسب با سطح مسئولیت فعلی صحبت کنیم.
اگر پاسخ «نه» بود، فقط جلسه را تمام نکنید.
بپرسید:
برای اینکه در بازبینی بعدی واجد افزایش حقوق باشم، چه معیار مشخصی باید محقق شود و چه زمانی دوباره این موضوع را بررسی کنیم؟
حالا «نه» را به نقشه اقدام تبدیل کردهاید.
چگونه درباره ارتقا با مدیر صحبت کنیم؟
یکی از اشتباهات کارکنان خوب این است که فکر میکنند:
«اگر خوب کار کنم خودشان متوجه میشوند که باید ارتقا بگیرم.»
ممکن است متوجه نشوند.
یا ممکن است بدانند شما خوب هستید اما ندانند اصلاً علاقه دارید وارد نقش بعدی شوید.
بگویید:
علاقه دارم طی یک سال آینده برای نقش سرپرستی آماده شوم. میخواهم بدانم از نگاه شما برای رسیدن به آن سطح چه مهارتها یا نتایجی هنوز در من نیاز به توسعه دارند.
این بسیار حرفهایتر از:
چرا منو مدیر نمیکنید؟
است.
چگونه مرخصی یا درخواست شخصی را مطرح کنیم؟
درخواست را:
- بهموقع؛
- شفاف؛
- و همراه با وضعیت کار
مطرح کنید.
مثلاً:
برای چهارشنبه نیاز به یک روز مرخصی دارم. کار A تا سهشنبه تحویل میشود و برای موضوع B با همکارم هماهنگ کردهام. اگر مسئله فوری پیش آمد تا ساعت X در دسترس هستم.
قرار نیست برای هر مرخصی زندگی خصوصیتان را کامل توضیح دهید.
اما نشان دهید به اثر درخواستتان روی کار فکر کردهاید.
اگر مدیر عصبانی است، چگونه صحبت کنیم؟
اگر مدیر در لحظه بسیار عصبانی است، همیشه زمان مناسبی برای گفتوگوی جدی نیست.
اگر موضوع فوری نیست:
فکر میکنم الان زمان مناسبی برای بررسی کامل موضوع نیست. اگر موافق باشید یک ساعت بعد دربارهاش صحبت کنیم.
اگر لازم است پاسخ دهید:
- صدایتان را بالا نبرید؛
- روی موضوع بمانید؛
- وارد حمله شخصی نشوید؛
- و حرفتان را کوتاه کنید.
اگر رفتار از عصبانیت عبور و وارد تحقیر، توهین یا بیاحترامی میشود، دیگر فقط موضوع «چگونه با مدیر حرف بزنیم» نیست. در این حالت باید از اصول مرزبندی و پیگیری که در مقاله «چگونه با بیاحترامی و تحقیر در محل کار برخورد کنیم؟» توضیح دادیم استفاده شود.
اگر مدیر Micromanagement میکند چه کنیم؟
گاهی علت آن سبک شخصیتی مدیر است؛ اما گاهی هم مدیر به دلیل نبود Visibility یا تجربه مشکلات قبلی کنترل را بیشتر کرده است.
قبل از جنگ با مدیر، انتظارات را روشن کنید.
مثلاً:
برای اینکه هم شما روی وضعیت پروژه دید داشته باشید و هم من بتوانم مستقلتر اجرا کنم، پیشنهاد میکنم دوشنبه و چهارشنبه Update بفرستم و موارد بحرانی را همان لحظه اطلاع بدهم. اگر این روش مناسب است، بین این گزارشها اجرای جزئیات را خودم جلو میبرم.
گاهی گزارشدهی پیشگیرانه نیاز مدیر به پیگیری دائمی را کاهش میدهد.
اگر مدیر جواب سؤالها را با «خودت باید بدونی» میدهد چه کنیم؟
این دغدغه نیز در کامنتهای کاربران زیاد دیده میشود؛ بعضی کارکنان میگویند هنگام درخواست Clarification با پاسخهایی مثل «قبلاً توضیح دادم» یا «باید این را بدانی» مواجه میشوند.
اول مطمئن شوید واقعاً سؤال تکراری بدون تلاش نمیپرسید.
یادداشت بردارید.
منابع قبلی را بررسی کنید.
بعد سؤال را مشخص کنید:
توضیحات قبلی را مرور کردم. بخش A برایم روشن است. ابهام من فقط درباره B است چون با دستور دیروز تعارض دارد. کدام مورد را مبنا قرار بدهم؟
اگر همچنان مدیر از شفافسازی خودداری میکند و بعد بابت نتیجه مبهم شما را مسئول میداند، این فقط مسئله مهارت ارتباطی شما نیست؛ یک مشکل مدیریتی هم وجود دارد.
یکبهیک با مدیر را فقط تبدیل به گزارش کار نکنید
اگر One-on-One یا جلسه دونفره منظم با مدیر دارید، تمام وقت آن را صرف:
«این کار انجام شد، آن کار انجام نشد»
نکنید.
این جلسات میتوانند برای:
- اولویتها؛
- موانع؛
- Feedback؛
- رشد شغلی؛
- ظرفیت کار؛
- تصمیمهایی که نیاز به کمک دارند
استفاده شوند.
پژوهشها و راهنماهای HBR نیز جلسات One-on-One را فرصتی برای Alignment، Feedback، رشد و تقویت رابطه مدیر و کارمند میدانند، نه صرفاً Status Update.
قبل از جلسه سه سؤال آماده کنید:
- مهمترین چیزی که باید مدیر بداند چیست؟
- کجا به تصمیم یا کمک او نیاز دارم؟
- چه چیزی درباره آینده کار یا رشد خودم باید بپرسم؟
مرز صمیمیت با مدیر کجاست؟
میتوانید با مدیرتان رابطه گرم و دوستانه داشته باشید.
مشکل از جایی شروع میشود که مرز نقشها از بین برود.
مثلاً چون با مدیر دوست هستید:
- انتظار امتیاز ویژه داشته باشید؛
- اطلاعات محرمانه بخواهید؛
- دستورات کاری را جدی نگیرید؛
- تصور کنید Feedback شامل شما نمیشود؛
- یا مسائل شخصی آنقدر وارد رابطه شود که تصمیم کاری دشوار شود.
بحثهای کارکنان و مدیران نیز نشان میدهد دوستی با مدیر میتواند امکانپذیر باشد، اما زمانی پایدارتر است که هر دو طرف بتوانند بین «رابطه شخصی» و «نقش کاری» مرز ایجاد کنند.
اصل ساده:
Friendly باشید؛ لازم نیست برای موفقیت در کار Friend باشید.
چه رفتارهایی اعتماد مدیر را از بین میبرند؟
۱. پنهانکردن خبر بد
تا زمانی که مدیر خودش متوجه شود.
۲. قولی که میدانید نمیتوانید انجام دهید
برای اینکه در لحظه «نه» نگویید.
۳. آوردن بهانه بهجای مسئولیت
توضیح علت لازم است؛ اما هر توضیحی مسئولیت را حذف نمیکند.
۴. غافلگیرکردن مدیر
خصوصاً در موضوعی که باید قبلاً میدانست.
۵. دورزدن بیدلیل مدیر
رفتن مستقیم سراغ مدیر بالاتر بدون اینکه ساختار یا ضرورت آن را ایجاب کند.
۶. شکایت دائمی بدون داده و تحلیل
«همهچیز بده» قابل اقدام نیست.
۷. مخالفت با همه چیز
اگر برای هر تصمیمی Push Back کنید، مخالفتهای مهم شما هم وزنشان را از دست میدهند.
۸. سکوت در جلسه و اعتراض بعد از آن
اگر فرصت اظهار نظر داشتهاید، بهتر است همانجا حرفهای نظر بدهید.
۹. گفتن «بله» و بعد انجامندادن
اگر نمیرسید، همان ابتدا درباره ظرفیت صحبت کنید.
۱۰. انتقال مسئولیت اشتباه به دیگران
کارمند قابل اعتماد اول سهم خودش را مشخص میکند.
چه چیزهایی را بهتر است به مدیر نگوییم؟
نه به این معنی که این جملهها «ممنوع» هستند، بلکه بهتر است آنها را حرفهایتر بازنویسی کنید.
بهجای:
این کار غیرممکنه.
بگویید:
با منابع و زمان فعلی تحویل کامل تا دوشنبه ممکن نیست. دو گزینه داریم…
بهجای:
تقصیر من نبود.
بگویید:
بخش X خارج از کنترل من بود، اما من میتوانستم در مرحله Y زودتر اطلاع بدهم.
بهجای:
این ایده اشتباهه.
بگویید:
من یک ریسک در این مسیر میبینم که میخواهم قبل از اجرا مطرح کنم.
بهجای:
من وقت ندارم.
بگویید:
برای اضافهشدن این کار باید اولویت یکی از کارهای فعلی تغییر کند.
بهجای:
شما همیشه نظرتون عوض میشه.
بگویید:
طی این هفته اولویت پروژه سه بار تغییر کرده. برای برنامهریزی نیاز دارم اولویت فعلی و اثر آن روی Deadlineهای قبلی را مشخص کنیم.
چند جمله کاربردی برای صحبت با مدیر
| موقعیت | جمله پیشنهادی |
|---|---|
| دستور مبهم | «برداشت من این است که… فقط این دو بخش برایم روشن نیست.» |
| کار جدید | «انجامش میدهم؛ کدام اولویت فعلی را برایش جابهجا کنیم؟» |
| مخالفت | «یک ریسک در این تصمیم میبینم. اجازه میدهید استدلالم را توضیح بدهم؟» |
| اشتباه | «در X اشتباه کردم؛ اثرش Y بوده و برای اصلاح Z را انجام دادهام.» |
| خبر بد | «یک مسئله داریم که ممکن است روی Deadline اثر بگذارد. وضعیت فعلی این است…» |
| Feedback به مدیر | «میتوانم یک بازخورد درباره این فرایند بدهم که فکر میکنم به کار تیم کمک میکند؟» |
| افزایش حقوق | «میخواهم درباره بازنگری حقوق متناسب با مسئولیت و نتایج فعلی صحبت کنیم.» |
| ارتقا | «میخواهم برای نقش بعدی آماده شوم؛ چه فاصلهای بین عملکرد فعلی من و آن سطح میبینید؟» |
| حجم کار | «با ظرفیت فعلی همه این موارد در موعد تمام نمیشوند؛ کمک میکنید اولویت را مشخص کنیم؟» |
| نیاز به مرزبندی | «در این بازه امکان پاسخگویی فوری ندارم؛ اگر موضوع اضطراری است از مسیر X اطلاع بدهید.» |
این جملهها Script ثابت نیستند. آنها را با فرهنگ سازمان و رابطه خودتان تنظیم کنید.
آیا همیشه مشکل را میتوان با «بهتر حرفزدن» حل کرد؟
نه.
این نکته بسیار مهم است.
بعضی مقالهها تمام مسئولیت رابطه با مدیر را روی دوش کارمند میگذارند:
«سبک مدیر را بفهم.»
«هوشمندانه رفتار کن.»
«قلقش را پیدا کن.»
اما مدیر هم مسئولیت دارد.
اگر شما بارها:
- درباره حجم کار صحبت کردهاید؛
- Priority خواستهاید؛
- ابهام را مطرح کردهاید؛
- درخواست Feedback کردهاید؛
- درباره رفتار نامناسب گفتوگو کردهاید؛
- یا مسیر رشد را پرسیدهاید
و در مقابل دائماً:
- نادیده گرفته شدهاید؛
- تحقیر شدهاید؛
- با تلافی مواجه شدهاید؛
- مسئولیت بدون اختیار گرفتهاید؛
- یا مدیر هر خطایی را گردن شما میاندازد،
دیگر مسئله فقط «فن بیان با مدیر» نیست.
مدیر نیز باید سهم خودش را در رابطه بپذیرد.
Managing Up قرار نیست تبدیل شود به:
«هر رفتار مدیری را تحمل کن و راه سازگارشدن با آن را پیدا کن.»
چه زمانی باید موضوع را فراتر از مدیر مستقیم پیگیری کنیم؟
برای اختلافهای عادی کاری، اول با خود مدیر صحبت کنید.
اما در بعضی شرایط ممکن است لازم باشد:
- منابع انسانی؛
- مدیر بالاتر؛
- واحد Compliance؛
- یا ساختار رسمی دیگری
وارد شود.
برای مثال:
- درخواست غیرقانونی؛
- رفتار تبعیضآمیز؛
- آزار یا تهدید؛
- تلافی بعد از گزارش؛
- خطر ایمنی؛
- یا مسئلهای که مدیر مستقیم خودش عامل آن است و امکان حل مستقیم وجود ندارد.
در مسائل عادی نیز دورزدن مدیر بدون ضرورت ممکن است اعتماد را تخریب کند؛ اما «هرگز به مدیر بالاتر نرو» هم قاعده درستی نیست.
کارمند حرفهای هم اطاعت نمیکند، هم جنگ قدرت راه نمیاندازد
رابطه سالم با مدیر نه این است:
مدیر گفت → بدون فکر انجام بده
و نه:
من فکر میکنم درست میگویم → پس باید مدیر را شکست بدهم.
مدل حرفهایتر این است:
- انتظار را بفهم
- سؤال کن
- مسئولیتت را انجام بده
- قبل از اینکه پیگیری شوی گزارش بده
- مشکل را زود مطرح کن
- اگر مخالفت داری با دلیل بگو
- راهحل پیشنهاد بده
- ظرفیتت را شفاف کن
- Feedback بده و بگیر
- و بعد از تصمیم نهایی مسئولانه عمل کن.
مدیر باید بتواند به شما اعتماد کند که:
- اگر کار خوب پیش میرود، لازم نیست هر ساعت سراغتان بیاید.
- اگر مشکل ایجاد شود، آن را پنهان نمیکنید.
- اگر مخالف هستید، پشت سرش اعتراض نمیکنید و جلوی خودش سکوت نمیکنید.
- اگر نمیرسید، قبل از از دست رفتن Deadline خبر میدهید.
- اگر چیزی را نمیدانید، سؤال میکنید.
- و اگر اشتباه کردهاید، مسئولیتش را میپذیرید.
از طرف دیگر، شما نیز باید بتوانید انتظار داشته باشید مدیر:
- وظیفه را روشن کند؛
- Feedback بدهد؛
- حرف متفاوت را بشنود؛
- مسئولیت را با اختیار متناسب کند؛
- و با شما درباره عملکردتان صحبت کند، نه اینکه شخصیتتان را تخریب کند.
این رابطه وقتی حرفهای میشود که هر دو طرف بدانند هدف اصلی، بهتر انجامشدن کار است؛ نه اثبات قدرت یکی بر دیگری.
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه بهصورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنماییتان کنند.
مشاوره آنلاین