این روایت دفاع از هر تصمیم مدیریتی نیست؛ درباره خطایی است که وقتی بخشهای نادیده یک کسبوکار را نمیبینیم، در قضاوتکردن مرتکب میشویم.
روایتی واقعی از تکنسینی که مدیر شد و فهمید دنیای کارآفرینی از پشت صحنه، با چیزی که از خط مقدم دیده میشود فرق دارد.
«آقا ایمان، اگر من مدیر یک شرکت خدماتی بودم، اینطوری با تکنسینها رفتار نمیکردم.»
این جمله را اواسط دهه ۹۰ از یکی از تکنسینهایی شنیدم که با آیپی امداد همکاری میکرد. از نحوه رفتار شرکتهای خدماتی با متخصصان ناراضی بود و مطمئن بود اگر خودش روزی مدیر شود، قواعد بازی را عوض میکند.
از او پرسیدم: «اگر مدیر بودی، دقیقاً چه کار میکردی؟»
گفت: «هزینه رفتوآمد را برای متخصص رایگان میکردم؛ هزینه سرویس را از او نمیگرفتم؛ از سود قطعات سهمی برنمیداشتم و درصدی را هم که تکنسین به شرکت میدهد کمتر میکردم.»
حرفهایش در نگاه اول جذاب بود. مخصوصا اگر فقط از زاویه متخصصی نگاه کنید که در گرما و سرما، پشت موتور یا داخل ماشین، از یک خانه به خانه دیگر میرود و با هزینههای زندگی دستوپنجه نرم میکند. اما من یک سؤال از او داشتم:
«میدانی رساندن فقط یک مشتری تا پشت خط تلفن شرکت، چقدر هزینه و چند نفر نیرو میخواهد؟»
پشت یک تماس ساده چه اتفاقی میافتد؟
برای تکنسین، کار معمولاً از جایی شروع میشود که یک خدمت به او ارجاع داده شده است. مشتری وجود دارد، آدرس مشخص است و پشتیبانی شرکت هم در دسترس است. اما برای مدیر، ماجرا خیلی زودتر آغاز شده: از ساختن برند و جلب اعتماد گرفته تا سایت، تولید محتوا، تبلیغات، بازاریابی، پاسخگویی اپراتورها، کنترل کیفیت، پشتیبانی مشتری و متخصص، امور مالی و حفظ جریان نقدی.
اگر اپراتور یک روز سر کار نیاید، اگر تبلیغ نتیجه ندهد، اگر مشتری ناراضی شود، اگر متخصص رفتار مناسبی نداشته باشد، اگر هزینه جذب مشتری بالا برود یا یک رقیب بزرگتر وارد بازار شود، تکنسین فقط با بخشی از اثر آن روبهرو میشود؛ اما مدیر باید برای کل زنجیره پاسخ داشته باشد.
من در شروع یک کسبوکار نمیتوانستم برای تمام نقشها نیروی حرفهای و گرانقیمت استخدام کنم. مجبور بودم از هر بخش حداقلی بدانم: اپراتور با چه اسکریپتی صحبت کند؟ پشتیبانی چه فرایندی را دنبال کند؟ رابطه شرکت با متخصص چه تفاوتی با رابطهاش با مشتری دارد؟ عملکرد نیروها چطور سنجیده شود؟ و کسبوکار چطور از بازار عقب نماند؟
اصل ماجرا: کاری که ما از جایگاه خودمان میبینیم، ممکن است سخت و واقعی باشد؛ اما این واقعیت، بخشهای نادیده کار دیگران را حذف نمیکند.
«شما جای تکنسین یا کارمند نیستید»
او در پاسخ گفت: «شما جای تکنسین نیستید و نمیدانید چقدر زحمت میکشیم؛ در اوج گرما در رفتوآمدیم و با این هزینهها زندگی سخت شده است.»
حرفش را انکار نکردم. اتفاقاً اوایل دهه ۸۰ خودم تکنسین بودم و برای تعمیرات کامپیوتر، خدمات در محل انجام میدادم. گرما، رفتوآمد، مشتری سخت و فشار کار فیزیکی را تا حدی میشناختم. اما تجربه تکنسین بودن یک نتیجه مهم برای من داشت: سختی خط مقدم، دلیل نمیشود پشت خط مقدم را نبینیم.
به او گفتم اگر روزی خواست شرکت خودش را راه بیندازد، برای شروع میتواند روی کمک من حساب کند. از پیشنهاد استقبال کرد و در نهایت کسبوکار خودش را راه انداخت.
وقتی کارمند روی صندلی مدیر نشست
مدتی بعد، همان کسی که میگفت اگر مدیر بود امتیازهای بیشتری به متخصصان میداد، به جایی رسید که نسبت به بسیاری از شرکتها سختگیری بیشتری برای تکنسینها داشت. این تغییر از بدخواهی یا دورویی نیامده بود؛ صورتحسابهایی را دیده بود که قبلاً نمیدید، مسئولیتهایی را پذیرفته بود که قبلاً روی دوشش نبود و فهمیده بود هر امتیاز، باید از جایی تأمین مالی شود.
بعدها به من گفت: «من اشتباه میکردم. کاش همان تکنسین میماندم. هزینهها بیشتر از چیزی است که فکر میکردم، توان ادامهدادن ندارم و از طرفی برگشتن به عقب هم برایم سخت شده است.»
من بسیاری از این چالشها را قبل از شروع به او گفته بودم؛ اما شنیدن یک مسئله با زندگیکردنش فرق دارد. او تصور میکرد چون کار اجرایی را بلد است، اداره کل کسبوکار هم برایش سادهتر خواهد بود. واقعیت این است که مهارت فنی، فقط یکی از قطعات پازل کارآفرینی است.
چرا هر دو طرف فکر میکنند حق با خودشان است؟
این اتفاق فقط در محیط کار رخ نمیدهد. دو دوست را تصور کنید که از هم ناراحتاند. هرکدام ماجرا را از زاویه خود تعریف میکند، برای رفتار خودش دلیل دارد و رفتار طرف مقابل را بیانصافی میبیند. هر دو ممکن است بخشی از واقعیت را درست بگویند؛ مسئله این است که تصویر هیچکدام کامل نیست.
در روانشناسی اجتماعی، مفهوم «واقعگرایی سادهلوحانه» توضیح میدهد که انسانها معمولاً تصور میکنند جهان را بیطرفانه و همانطور که هست میبینند. پژوهش درباره «نقطه کور سوگیری» نیز نشان داده افراد، اثر سوگیری را در دیگران راحتتر از خودشان تشخیص میدهند.
به زبان ساده، ما از نیتها، فشارها و محدودیتهای خودمان خبرداریم؛ اما درباره دیگران بیشتر از روی رفتار قابل مشاهده قضاوت میکنیم.
تفاوت مهم: زاویه دید ما لزوماً غلط نیست؛ ناقص است. مشکل از جایی شروع میشود که همان بخش ناقص را تمام واقعیت بدانیم.
یک کسبوکار موفق فقط بازیگر روی صحنه نیست
یک فیلم پرفروش را در نظر بگیرید. بازیگر دیده میشود، روی فرش قرمز میرود و شاید جایزه هم بگیرد؛ اما درخشش او حاصل کار نویسنده، کارگردان، تهیهکننده، فیلمبردار، طراح لباس، منشی صحنه، تدوینگر، تیم تبلیغات، تدارکات و دهها نفر دیگر است.
بارها دیدهایم همان بازیگر با گروهی دیگر، نتیجه قبلی را تکرار نکرده است. نه به این دلیل که تواناییاش ناگهان از بین رفته، بلکه چون کیفیت خروجی به یک سیستم وابسته بوده است.
کارمند یا تکنسین هم در خط مقدم کسبوکار نقش اصلی دارد و زحمتش باید دیده شود. در همان حال، میز کار، تجهیزات، نرمافزارها، هوای مناسب، مشتری آماده، فرایند مشخص و تیم پشتیبانی خودبهخود به وجود نیامدهاند. پشت هرکدام تصمیم، هزینه، مذاکره و نگهداری مداوم وجود دارد.
بالاخره کار مدیر سختتر است یا کارمند؟
بهنظر من این سؤال از پایه دقیق نیست. کار تکنسین میتواند از نظر جسمی فرساینده باشد؛ کارمند ممکن است با فشار مالی، دیدهنشدن یا محدودیت رشد روبهرو شود؛ مدیر هم با ابهام، ریسک، تصمیمهای دشوار و مسئولیت بقای کل سیستم زندگی میکند. سختی یکی، سختی دیگری را باطل نمیکند.
یک تکنسین معمولاً با یک مشتری و یک خدمت مشخص درگیر است. مدیر یک شرکت خدماتی همزمان باید به تجربه مشتری، عملکرد تکنسینها، اپراتورهای مرکز تماس، پشتیبانی، منابع انسانی، بازاریابی، هزینهها و توسعه آینده فکر کند.
حتی در یک مطالعه کیفی درباره فشارهای کارآفرینی، نااطمینانی مالی، مسئولیت گسترده، ساعات کاری زیاد، وظایف مدیریتی و بار اداری از مسائل پرتکرار کارآفرینان گزارش شده است.
کارمندی یا کارآفرینی؛ کدام روحیه را دارید؟
همیشه کارمند بودن گزینه بدی نیست و کارآفرینی هم برای همه نسخه موفقیت محسوب نمیشود. یک کارمند حرفهای میتواند درآمد خوب، تخصص عمیق، آرامش بیشتر و زندگی متعادلتری از یک مدیر فرسوده داشته باشد. عنوان شغلی بهتنهایی نشانه موفقیت نیست.
از طرف دیگر، یک کارمند توانمند ممکن است واقعاً ظرفیت ساختن کسبوکار خودش را داشته باشد؛ اما این نتیجه فقط از مهارت اجرایی او به دست نمیآید. روحیه کارآفرینی یعنی تحمل ابهام، پذیرش مسئولیت نتیجه، حل بحران، فروش، بازاریابی، تیمسازی و توان ادامهدادن وقتی خبری از حقوق ثابت نیست.
برای بررسی کاملتر آمادگی ورود به این مسیر، راهنمای مراحل راهاندازی یک کسبوکار موفق را بخوانید.
قبل از اینکه بگویید «اگر من مدیر بودم»، به این سؤالها جواب دهید
اگر سه ماه فروش کم شود، از چه منبعی هزینهها را میپردازید؟
حقوق، اجاره، اینترنت، قبوض، نرمافزار، تبلیغات و پشتیبانی منتظر بهترشدن بازار نمیمانند. مدیر باید برای روزهای کمفروش هم برنامه داشته باشد.
هزینه واقعی جذب یک مشتری را میدانید؟
تماس مشتری فقط نتیجه تبلیغ نیست. اعتبار برند، محتوا، رتبه سایت، اپراتور، پیگیری و تجربههای قبلی مشتریان هم در آن نقش دارند. قبل از حذف درآمدهای شرکت، باید بدانید این زنجیره چگونه تأمین مالی میشود.
اگر نیروی کلیدی شما فردا نیاید، چه میکنید؟
در کسبوکار شخصی، غیبت یک نفر میتواند روی چند واحد اثر بگذارد. مدیر باید جایگزین، آموزش، فرایند و برنامه بحران داشته باشد؛ حتی وقتی خودش خسته است.
اجرای کار را دوست دارید یا ساختن سیستم را؟
متخصص از حل مسئله فنی انرژی میگیرد؛ مدیر باید کاری کند مسئلهها بدون حضور مستقیم او هم حل شوند. این دو مهارت شبیه هم نیستند.
میتوانید میان منافع متعارض تصمیم بگیرید؟
مشتری قیمت کمتر میخواهد، کارمند حقوق و امکانات بیشتر، تأمینکننده تسویه سریعتر و کسبوکار هم برای بقا به سود نیاز دارد. مدیریت یعنی پیدا کردن تعادل، نه راضیکردن همزمان همه.
اگر شکست خوردید، توان بازگشت یا تغییر مسیر را دارید؟
کارآفرینی فقط جرئت شروعکردن نیست؛ توان متوقفکردن، اصلاحکردن و پذیرفتن یک تصمیم اشتباه هم بخشی از آن است.
درک مدیر به معنی توجیه مدیر بد نیست
تمام این حرفها یک استثنای مهم دارد. مدیرانی هم هستند که فقط از زاویه منافع خودشان نگاه میکنند، حقوق را بهموقع نمیدهند، شأن کارکنان را نادیده میگیرند، شفاف نیستند یا هیچ مسیری برای رشد نیروهایشان نمیسازند. شناخت فشارهای مدیریت نباید بهانهای برای نادیدهگرفتن حق کارمند شود.
اگر مسئله، بیعدالتی مستمر یا تضییع حق است، کارمند باید محترمانه و مستند گفتوگو کند، خواسته روشن داشته باشد و اگر تغییری ایجاد نشد، محیط مناسبتری پیدا کند. رابطه سالم زمانی ساخته میشود که هر دو طرف، محدودیتها و حقوق طرف مقابل را ببینند.
قضاوت حرفهای از جابهجایی زاویه دید شروع میشود
قبل از اینکه بگویید «اگر من جای مدیر بودم، فلان امتیاز را میدادم»، سه سؤال از خودتان بپرسید:
- چه اطلاعاتی در اختیار اوست که من ندارم؟
- چه هزینهای وجود دارد که من نمیبینم؟
- اگر مسئولیت نتیجه و پرداخت تمام هزینهها با من بود، باز هم همین تصمیم را میگرفتم؟
مدیر هم باید همین تمرین را در جهت عکس انجام دهد:
- اگر من با درآمد و اختیار محدود این کارمند زندگی میکردم، تصمیم امروز شرکت چه اثری روی من داشت؟
- آیا تلاش او را میبینم یا فقط خروجی را؟
شما تا به حال با تغییر جایگاه شغلی یا راهاندازی کسبوکار فهمیدهاید که قضاوت قبلیتان کامل نبوده است؟ تجربهتان را در بخش دیدگاهها بنویسید؛ این گفتوگو میتواند به کارمندها و مدیرها کمک کند همدیگر را دقیقتر ببینند.
چون هر فرد معمولاً بخش قابلمشاهده کسبوکار را از جایگاه خودش میبیند. کارمند از فشارهای اجرایی خود آگاه است، اما ممکن است هزینه جذب مشتری، جریان نقدی، بازاریابی، منابع انسانی و مسئولیت بقای کل مجموعه را نبیند. البته این موضوع به معنی نادرستبودن تمام انتقادهای کارکنان نیست.
وقتی فرد وارد جایگاه مدیریت میشود، با هزینهها، محدودیتها و مسئولیتهایی روبهرو میشود که قبلاً از آنها اطلاع نداشت. به همین دلیل ممکن است تصمیمهایی بگیرد که پیش از مدیرشدن با آنها مخالف بوده است. این تغییر همیشه از دورویی نمیآید؛ گاهی نتیجه کاملترشدن اطلاعات فرد است.
خیر. مهارت فنی فقط یکی از اجزای اداره کسبوکار است. کارآفرین علاوه بر تخصص اجرایی باید با فروش، بازاریابی، مدیریت مالی، تیمسازی، طراحی فرایند، حل بحران و مدیریت مشتری نیز آشنا باشد.
نمیتوان پاسخ یکسانی برای همه کسبوکارها داد. کارمند یا تکنسین ممکن است فشار جسمی، مالی و اجرایی بیشتری تحمل کند؛ در مقابل، مدیر با ریسک، ابهام و مسئولیت کل سیستم روبهرو است. سختی یکی، سختی دیگری را بیاهمیت نمیکند.
خیر. شناخت فشارها و محدودیتهای مدیریت نباید بهانهای برای تأخیر در پرداخت حقوق، رفتار نامناسب، نبود شفافیت یا نادیدهگرفتن حق کارکنان شود. همانطور که کارمند باید بخشهای نادیده مدیریت را ببیند، مدیر نیز موظف است شرایط و حقوق نیروهای انسانی را درک کند.
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه بهصورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنماییتان کنند.
مشاوره آنلاین