یکی از گلایههایی که مدیران در جلسات مشاوره منابع انسانی زیاد مطرح میکنند این است:
«چرا باید برای هر کاری چند بار پیگیری کنم؟»
«چرا وقتی ددلاین مشخص میکنم، باز هم کار سر وقت تحویل نمیشود؟»
اما وقتی یک کارمند کاری را دیر تحویل میدهد، قبل از اینکه بگوییم «بیمسئولیت است»، باید ببینیم اصلاً آن کار چگونه تعریف و واگذار شده است.
گاهی مشکل از نیروی انسانی است، اما همیشه اینطور نیست.
ممکن است زمان اشتباه تعیین شده باشد، تسک به فرد نامناسبی سپرده شده باشد، اولویتها مشخص نباشند یا خود مدیر بدون شناخت کافی از عملیات، زمانی را تعیین کرده باشد که از ابتدا قابل اجرا نبوده است.
از آن طرف، کارمند هم مسئولیت دارد. اگر تسک و ددلاین را پذیرفته و در طول اجرا متوجه شده که به موعد نمیرسد، موظف است قبل از ددلاین مدیر را در جریان بگذارد.
بنابراین برای بررسی تأخیر کارکنان باید هم عملکرد نیروی انسانی را ببینیم و هم عملکرد مدیریت و سیستم را. در ادامه این مقاله از آکادمی پاکراه، بیشتر در مورد این موضوع یاد میگیرید!
- مدیر باید بداند کاری که واگذار میکند چقدر زمان میبرد
- قبل از تعیین ددلاین، ببینید تسک سرعتمحور است یا دقتمحور
- اگر این نیرو را انتخاب کردهاید، به انتخاب خودتان هم نگاه کنید
- یک تسک درست باید از ابتدا روشن باشد
- ددلاین باید فکرشده باشد
- چه کسی باید زمان انجام کار را تعیین کند؟
- اگر چند کار میدهید، اولویت را هم مشخص کنید
- در پروژههای بزرگ، نقطه کنترل مشخص کنید
- اگر کارمند میداند به ددلاین نمیرسد، باید قبل از موعد اطلاع دهد
- همین تسکهای روزمره آینده کارکنان را مشخص میکنند
- برای اتفاقهای تکراری باید دستورالعمل داشته باشید
- فرایندها را QC کنید و بعد به QA برسانید
- مدیر هم باید به زمان و حرف خودش پایبند باشد
- گاهی کمالگرایی باعث دیر تحویل دادن کار میشود
- هیچ مدیری حق ندارد بابت خطا با نیروی انسانی بدرفتاری کند
- اگر انتخابتان اشتباه است، انتخاب را عوض کنید؛ نه رفتار خودتان را
- کارت زرد و کارت قرمز داشته باشید
- اگر برای هر کاری باید بالای سر کارمند باشید، سیستم را بررسی کنید
- جمعبندی
مدیر باید بداند کاری که واگذار میکند چقدر زمان میبرد
من معتقدم مدیری که برای نیروهای انسانی خودش تسک تعریف میکند، باید تا حد مناسبی در دل عملیات باشد.
منظورم این نیست که مدیر باید تمام تخصصهای کارکنان را خودش بلد باشد.
اما باید کار را بشناسد.
- یا خودش قبلاً آن را تجربه کرده باشد،
- یا در کنار تیم عملیاتی حضور داشته باشد،
- یا از تجربه اجرای قبلی آن اطلاعات کافی داشته باشد.
وقتی کاری را به کسی میسپارید باید تقریباً بدانید:
- این کار چه بازه زمانی نیاز دارد؟
- چه میزان دقت میخواهد؟
- سرعت در آن مهمتر است یا کیفیت؟
- و فردی که انتخاب کردهاید چه ویژگیهایی دارد؟
مدیری که این اطلاعات را ندارد، نباید صرفاً بگوید:
«این کار رو سریع انجام بده، فردا هم تحویل بده.»
- سؤال این است که چرا فردا؟
- این زمان بر چه اساسی انتخاب شده است؟
قبل از تعیین ددلاین، ببینید تسک سرعتمحور است یا دقتمحور
همه کارکنان شبیه هم نیستند و همه کارها هم یک مدل نیستند.
ممکن است یک نیروی انسانی سرعت عمل بالایی داشته باشد.
فرد دیگری بسیار دقیق باشد اما برای انجام یک کار به زمان بیشتری نیاز داشته باشد.
خود تسک هم میتواند متفاوت باشد.
- گاهی سرعت مهمتر است.
- گاهی دقت و کیفیت مهمتر است.
- گاهی باید کمیت بیشتری تولید شود.
- گاهی کوچکترین خطا قابل قبول نیست.
مدیر باید بین ویژگی کار و ویژگی فردی که آن را انجام میدهد تناسب ایجاد کند.
اگر یک تسک بسیار دقیق را به فردی سپردهاید که کار باکیفیتی انجام میدهد اما سرعت عمل پایینتری دارد، نمیتوانید بدون توجه به این ویژگی یک بازه زمانی بسیار کوتاه تعیین کنید و بعد فقط او را بابت دیرکرد مقصر بدانید.
اگر این نیرو را انتخاب کردهاید، به انتخاب خودتان هم نگاه کنید
این نکته برای من مهم است.
فرض کنید نیرویی استخدام کردهاید و بعد متوجه شدهاید دقتش بالا اما سرعت عملش پایینتر است.
اگر این ویژگی برای موقعیت شغلی قابل قبول است، باید در نحوه واگذاری کار هم آن را در نظر بگیرید.
اگر به این نتیجه رسیدید که این فرد برای جایگاهی که انتخاب کردهاید مناسب نیست، انتخابتان را اصلاح کنید.
اما اینکه فرد را خودمان انتخاب کنیم و بعد بابت همان ویژگیهایی که در او وجود دارد دائماً با رفتار یا لحن نامناسب تحت فشار قرار دهیم، مدیریت درستی نیست.
یک تسک درست باید از ابتدا روشن باشد
اینکه فقط بگوییم:
«این کار رو انجام بده»
برای خیلی از تسکها کافی نیست.
بسته به نوع کار باید مشخص شود:
- مسئول انجام کار چه کسی است؟
- ددلاین چه زمانی است؟
- اولویت کار چیست؟
- چه منابعی برای انجام آن لازم است؟
- خروجی دقیقاً باید چه چیزی باشد؟
- خروجی فایل است، داکیومنت است، مایندمپ است یا ارائه؟
- از چه طریقی باید تحویل داده شود؟
- آیا ایمیل، پیامرسان یا مسیر دیگری برای تحویل مشخص شده است؟
ممکن است برای یک تسک همه این موارد لازم نباشند، اما چیزهایی که برای انجام درست آن ضروریاند باید از همان ابتدا روشن باشند.
اگر مدیر خودش نداند چه خروجیای میخواهد، بعداً نمیتواند از کارمند انتظار داشته باشد چیزی را که در ذهن مدیر بوده حدس زده باشد.
ددلاین باید فکرشده باشد
اگر میخواهید حرف مدیر در سازمان ارزش داشته باشد، زمانی که اعلام میکند هم باید معتبر باشد.
اگر مدیر دائماً بدون بررسی بگوید:
«فردا میخوام.»
«خیلی فوریه.»
«سریع انجام بده.»
و بعد مشخص شود زمانهایی که تعیین کرده واقعی نبودهاند، نیروی انسانی بهمرور این ددلاینها را جدی نمیگیرد.
کارمند باید بداند وقتی مدیر یک زمان مشخص میکند، آن زمان با فکر و شناخت تعیین شده است.
اعتبار ددلاین به اعتبار حرف مدیر ارتباط دارد.
چه کسی باید زمان انجام کار را تعیین کند؟
اگر مدیر کار را میشناسد و تجربه کافی دارد، میتواند زمان را تعیین کند.
- ممکن است خودش قبلاً آن کار را انجام داده باشد.
- ممکن است فرد دیگری قبلاً آن را انجام داده و مدیر تجربه زمانی آن را داشته باشد.
- ممکن است مدیر در تیم عملیاتی حضور داشته و بداند کار چقدر زمان نیاز دارد.
اما اگر کاری جدید است یا نیروی انسانی تازه وارد شده و هنوز مدیر سرعت و کیفیت عملکرد او را نمیشناسد، بهتر است درباره زمان با خود فرد گفتوگو شود.
مثلاً بپرسیم:
«این تسک این خروجی را دارد. فکر میکنی چقدر زمان نیاز داری؟»
گاهی خود کارمند هم هنوز نمیداند.
در این شرایط میتوان گفت:
«شروع کن؛ وقتی حدود ۲۰ تا ۳۰ درصد کار پیش رفت، دوباره زمان را بررسی کنیم.»
این کار به مدیر هم کمک میکند شناخت دقیقتری از عملکرد آن نیرو به دست بیاورد.
اگر چند کار میدهید، اولویت را هم مشخص کنید
نمیشود چند تسک را به یک نفر سپرد و همه را «فوری» اعلام کرد.
اگر اولویت برای مدیر اهمیت دارد، خودش باید آن را مشخص کند.
مثلاً:
اول این کار،
بعد این،
بعد سراغ کار سوم برو.
اما اگر مدیر میگوید:
«اولویتبندی با خودت»
بعداً نباید کارمند را سرزنش کند که چرا طبق اولویتی که فقط در ذهن مدیر وجود داشته کار نکرده است.
وقتی اختیار اولویتبندی را به فرد سپردهایم، باید اجازه بدهیم تصمیم بگیرد و بعد عملکردش را ارزیابی کنیم.
همین رفتارها به ما نشان میدهند قدرت تصمیمگیری و اولویتبندی فرد چقدر است.
در پروژههای بزرگ، نقطه کنترل مشخص کنید
در پروژههای مهم نباید کار را واگذار کنیم و فقط در روز تحویل منتظر نتیجه باشیم.
ممکن است روز آخر متوجه شویم خروجی اصلاً چیزی نیست که میخواستیم و بخش زیادی از کار باید دوباره انجام شود.
برای چنین کارهایی باید نقاط کنترل داشته باشیم.
مثلاً:
در ۲۰ درصد پیشرفت، یک بررسی.
در ۵۰ درصد، بررسی بعدی.
و بعد تحویل نهایی.
اما نکته مهم این است که نقطه کنترل از قبل مشخص باشد.
نه اینکه مدیر هر روز پیام بدهد:
«کارت به کجا رسید؟»
«چی شد؟»
«تو چه مرحلهای؟»
«الان داری چی کار میکنی؟»
اگر کارمند میداند به ددلاین نمیرسد، باید قبل از موعد اطلاع دهد
تا اینجا درباره مسئولیت مدیر صحبت کردم.
اما کارمند هم مسئولیت مشخصی دارد.
وقتی فرد یک تسک را قبول کرده و ددلاین را هم پذیرفته است، اگر در زمان اجرا متوجه شود که به آن موعد نمیرسد، موظف است قبل از ددلاین به مدیرش اطلاع دهد.
نه اینکه ددلاین تمام شود و مدیر خودش پیام بدهد:
«پس کار چی شد؟»
این موضوع یکی از شاخصهایی است که من با آن نیروی انسانی را ارزیابی میکنم.
- آیا فرد مشکل را قبل از تبدیل شدن به بحران اعلام میکند؟
- آیا نسبت به تعهدی که پذیرفته حساس است؟
- یا فقط منتظر میماند مدیر خودش متوجه شود؟
همین رفتارهای بهظاهر کوچک، اطلاعات زیادی درباره مسئولیتپذیری فرد به مدیر میدهند.
همین تسکهای روزمره آینده کارکنان را مشخص میکنند
مدیر میتواند از عملکرد نیروها در همین کارهای روزمره شناخت زیادی به دست بیاورد.
من برای خودم این نگاه را دارم که نیروها بهمرور میتوانند در چند مسیر قرار بگیرند:
- صف توسعه: افرادی که عملکردشان نشان میدهد ارزش آموزش، رشد و سرمایهگذاری بیشتر دارند.
- نیروهای ثابت: افرادی که وظایف مشخص خودشان را انجام میدهند، اما فعلاً نمیتوان انتظار مسئولیتهای خیلی بیشتری از آنها داشت.
- صف خروج: افرادی که بعد از بررسی، آموزش، بازخورد و فرصت اصلاح همچنان عملکرد مناسبی ندارند.
یک تأخیر بهتنهایی کسی را در هیچکدام از این دستهها قرار نمیدهد.
اما تکرار رفتارها اطلاعاتی درباره آینده همکاری به مدیر میدهد.
برای اتفاقهای تکراری باید دستورالعمل داشته باشید
به نظر من برای سؤالهای عملیاتی تکرارشونده نیروی انسانی باید در سازمان پاسخ مشخص وجود داشته باشد.
یکی از همین سؤالها این است:
اگر کارمند فهمید نمیتواند تسکش را سر ددلاین تحویل دهد، چه کاری باید انجام دهد؟
این موضوع نباید هر بار با تصمیم لحظهای مدیر مشخص شود.
از روز اول باید معلوم باشد که در چنین شرایطی فرد موظف است اطلاعرسانی کند و فرایند بعدی چیست.
مدیریت وقتی تبدیل به سیستم میشود که برای «چراها» و اتفاقهای تکراری عملیات پاسخ داشته باشیم.
فرایندها را QC کنید و بعد به QA برسانید
وقتی فرایندی طراحی میکنیم، همان نسخه اول الزاماً کامل نیست.
باید اجرای آن را QC کنیم.
ببینیم آیا در عمل درست کار میکند یا نه.
بعد بهمرور آن را اصلاح کنیم تا به یک ثبات و کیفیت قابلاتکا برسد؛ یعنی به سمت QA حرکت کنیم.
اگر یک مدل واگذاری کار مرتب باعث تأخیر میشود، نباید هر بار فقط فرد را مقصر بدانیم.
خود فرایند هم باید بررسی شود.
ممکن است مشکل در زمانبندی، نحوه واگذاری، انتخاب فرد یا نقاط کنترل باشد.
مدیر هم باید به زمان و حرف خودش پایبند باشد
اگر مدیر میخواهد ددلاین در سازمان جدی گرفته شود، خودش باید اولین فردی باشد که زمان و تعهد را جدی میگیرد.
نمیشود امروز بگوییم:
«این کار باید تا چهارشنبه تمام شود.»
بعد خودمان چند بار زمان را تغییر دهیم.
نمیشود تعهدی بدهیم و بعد زیر آن بزنیم.
حرف مدیر باید در سازمان ارزش داشته باشد.
مدیر باید تا جای ممکن حرفی بزند و تعهدی بدهد که بتواند پای آن بایستد.
اگر مدیر مرتب ددلاینها و تعهدات خودش را تغییر دهد، کمکم در محیط کاری این پیام ایجاد میشود که:
زمان خیلی هم اهمیت ندارد.
بعد هر کسی برای خودش درباره زمان تصمیم میگیرد.
گاهی کمالگرایی باعث دیر تحویل دادن کار میشود
همه تأخیرها ناشی از بیمسئولیتی نیستند.
گاهی فرد کمالگراست.
میخواهد همه چیز را در کاملترین حالت ممکن تحویل دهد.
در بعضی از این افراد، ترس از اعتراض یا تذکر هم وجود دارد.
میخواهند خروجی آنقدر کامل باشد که هیچ ایرادی به آن گرفته نشود.
در نتیجه ممکن است زمان زیادی صرف اصلاح و کامل کردن کار کنند و تحویل را عقب بیندازند.
اینجا نقاط کنترل اهمیت بیشتری پیدا میکنند.
مدیر میتواند قبل از رسیدن به خروجی نهایی، مسیر را بررسی کند و اجازه ندهد فرد برای رسیدن به یک «کمال» غیرضروری، از ددلاین عبور کند.
هیچ مدیری حق ندارد بابت خطا با نیروی انسانی بدرفتاری کند
این یکی از اصول مدیریتی من است.
- ممکن است کارمند اشتباه کند.
- ممکن است ددلاین را رعایت نکند.
- ممکن است عملکردش مناسب نباشد.
اما هیچکدام به مدیر اجازه نمیدهد:
- لحن بد داشته باشد،
- تناژ صدایش را بالا ببرد،
- تحقیر کند،
- یا برای آن فرد تجربه بدی بسازد.
اشتباه کردن بخشی از رفتار طبیعی انسان است.
این جمله که:
«چون حقوق میگیرد، حق اشتباه ندارد»
از نگاه من یک نگاه قدیمی و دیکتاتوری به مدیریت است.
کارمند باید بابت عملکردش پاسخگو باشد، اما پاسخگویی با تحقیر شدن فرق دارد.
اگر انتخابتان اشتباه است، انتخاب را عوض کنید؛ نه رفتار خودتان را
اگر بعد از مدتی متوجه شدید نیرویی که انتخاب کردهاید مناسب کار نیست، تصمیم مدیریتی بگیرید.
- آموزش بدهید.
- فرصت اصلاح بدهید.
- اگر لازم است جایگاه را تغییر دهید.
- و اگر واقعاً تناسب وجود ندارد، همکاری را تمام کنید.
اما اینکه چون نیروی انسانی عملکرد مناسبی ندارد، مدیر هم حق دارد رفتار نامناسبی داشته باشد، قابل قبول نیست.
شما آن فرد را انتخاب کردهاید.
اگر انتخاب اشتباه بوده، باید انتخاب را اصلاح کنید.
کارت زرد و کارت قرمز داشته باشید
من برای مدیریت عملکرد به یک مسیر مرحلهای اعتقاد دارم.
- اگر فرد خطا کرد یا ددلاین را رعایت نکرد، ابتدا علت را بررسی کنید.
- اگر نیاز به آموزش دارد، آموزش بدهید.
- اگر باید اصلاح شود، بازخورد بدهید.
- اگر رفتار تکرار شد، میتوان اخطار مشخص داد؛ چیزی شبیه کارت زرد.
- اگر بعد از فرصت اصلاح و اخطار همچنان عملکرد نامناسب تکرار شد، در نهایت کارت قرمز هم وجود دارد:
قطع همکاری.
مدیریت حرفهای یعنی قبل از رسیدن به نقطه آخر، مسیر مشخصی برای بازخورد و اصلاح وجود داشته باشد.
نه اینکه مدیر از همان ابتدا سراغ تنش، عصبانیت یا بدرفتاری برود.
اگر برای هر کاری باید بالای سر کارمند باشید، سیستم را بررسی کنید
اگر یک مدیر برای انجام شدن همه کارها مجبور باشد دائماً شخصاً پیگیری کند، از نگاه من فقط نباید کارمند را مقصر بدانیم.
اینجا خود سیستم باید بررسی شود.
من معتقدم اگر نیروی انسانی همیشه باید توسط مدیر پیگیری شود، احتمالاً در سیستم واگذاری، کنترل یا ارزیابی کار مسئلهای وجود دارد.
سیستم باید بهگونهای باشد که مسئولیت، زمان، خروجی و نقاط کنترل از ابتدا روشن باشند و مدیر مجبور نباشد برای حرکت دادن هر تسک دائماً پشت سر افراد راه بیفتد.
جمعبندی؛ قبل از اینکه بگویید کارمند بیمسئولیت است، فرایند را هم بررسی کنید
اگر کارکنان کارها را به موقع انجام نمیدهند، نمیتوان با یک پاسخ ساده همه چیز را به بیمسئولیتی آنها نسبت داد.
ابتدا بررسی کنید:
- آیا مدیر عملیات را میشناسد؟
- آیا تسک به فرد مناسبی سپرده شده؟
- آیا مشخص کردهایم دقت مهمتر است یا سرعت؟
- آیا ددلاین واقعی بوده؟
- آیا خروجی و نحوه تحویل مشخص بوده؟
- آیا اولویتها معلوم بوده؟
- آیا در پروژههای بزرگ نقطه کنترل گذاشتهایم؟
- آیا خود مدیر به زمانهایی که اعلام میکند پایبند است؟
و بعد به سراغ عملکرد نیروی انسانی بروید.
از آن طرف، اگر کارمند یک تسک و ددلاین را پذیرفته است، مسئولیت او هم روشن است.
- اگر میبیند به زمان نمیرسد، باید قبل از موعد اطلاع دهد.
- اگر بازخورد میگیرد، باید عملکردش اصلاح شود.
- و اگر یک رفتار نامناسب با وجود آموزش، فرصت اصلاح و اخطار همچنان تکرار شود، سازمان میتواند درباره ادامه همکاری تصمیم بگیرد.
برای من مسئله اصلی این است:
نه مدیر باید هر تأخیری را گردن کارمند بیندازد و نه کارمند میتواند مسئولیت تعهدی را که پذیرفته نادیده بگیرد.
وقتی تسک درست تعریف شود، زمان واقعی تعیین شود، نقاط کنترل مشخص باشند و هر دو طرف به تعهدشان پایبند باشند، تازه میتوان عملکرد واقعی نیروی انسانی را منصفانه ارزیابی کرد.
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه بهصورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنماییتان کنند.
مشاوره آنلاین