یکی از جملههایی که در جلسات مشاوره منابع انسانی از بعضی مدیران میشنوم این است:
«این کارمند چند سال است با ما کار میکند، اما رشد نکرده.»
قبل از اینکه درباره کارمند قضاوت کنیم، باید یک سؤال مهمتر بپرسیم:
وقتی میگوییم یک کارمند رشد نکرده، دقیقاً از چه رشدی حرف میزنیم؟
رشد میتواند در مهارت باشد، در مسئولیتپذیری، قدرت تصمیمگیری، حل مسئله، کیفیت کار، سرعت عمل، درآمد، جایگاه شغلی، تعامل با دیگران یا حتی شخصیت حرفهای فرد.
بنابراین نمیتوانیم رشد را فقط با تغییر عنوان شغلی اندازه بگیریم.
ممکن است فردی همچنان در همان موقعیت شغلی باشد اما نسبت به دو سال قبل بسیار مستقلتر، حرفهایتر، دقیقتر، آموزشپذیرتر و قابلاتکاتر شده باشد.
از طرف دیگر، ممکن است فردی عنوان «سرپرست» گرفته باشد اما هنوز قدرت تصمیمگیری، حل مسئله یا مدیریت آدمها را نداشته باشد.
پس اولین قدم این است که مشخص کنیم رشد را در چه چیزی میخواهیم ببینیم. برای کسب اطلاعات بیشتر، تا انتها با این مقاله از آکادمی پاکراه همراه شوید!
- رشد کارمند را فقط از زاویه مدیر نبینید
- آیا همه کارکنان باید رشد کنند؟
- بعضی کارکنان از ابتدا تصویر کوچکی از آینده شغلی خود دارند
- رشد کارکنان یک مسئولیت دوطرفه است
- روی چه کارکنانی برای رشد سرمایهگذاری کنیم؟
- مدیر هم میتواند عامل رشد نکردن کارمند باشد
- رشد بدون چالش اتفاق نمیافتد
- آموزش فقط کلاس و دوره نیست
- رشد باید برای کارمند نتیجه داشته باشد
- اگر وعده رشد دادهاید، باید به آن عمل کنید
- به کارمند نشان دهید که برای شما ارزشمند است
- گاهی کارمند رشد نمیکند چون در جای اشتباهی قرار گرفته است
- همه کارکنان قرار نیست مدیر شوند
- ارتقای شغلی یکی از شکلهای رشد است، نه تنها شکل آن
- کارکنان را با یکدیگر تحقیرآمیز مقایسه نکنید
- من از نیروی انسانی انتظار دارم سال بعد همان آدم امروز نباشد
- حتی اگر روزی از سازمان رفت، باید آدم قویتری شده باشد
- رابطه آموزش و وفاداری کارکنان
- اگر مدیر میگوید «کارمندم رشد نمیکند»، از کجا بررسی را شروع کنیم؟
- جمعبندی؛ چرا بعضی کارکنان رشد نمیکنند؟
رشد کارمند را فقط از زاویه مدیر نبینید
نگاه سنتی مدیریت معمولا رشد را فقط از زاویه مدیر بررسی میکند.
مدیر میگوید:
«چرا این کارمند سریعتر نشده؟»
«چرا هنوز نمیتواند خودش تصمیم بگیرد؟»
«چرا باید برای بعضی کارهایش پیگیری کنم؟»
«چرا ایده نمیدهد؟»
این سؤالها میتوانند درست باشند؛ اما مدیر امروز باید بتواند یک زاویه دیگر را هم ببیند:
زاویه خود کارمند.
- اگر من جای این فرد بودم، رشد را در چه چیزی میدیدم؟
- آیا دوست داشتم مهارت بیشتری پیدا کنم؟
- درآمدم افزایش پیدا کند؟
- مسئولیت بیشتری بگیرم؟
- قدرت تصمیمگیری داشته باشم؟
- در اتاق فکر سازمان حضور داشته باشم؟
- به جایگاه بالاتری برسم؟
- یا اصلاً علاقهای به مدیریت نداشتم و فقط میخواستم در تخصص خودم حرفهایتر شوم؟
وقتی مدیر بتواند خودش را جای کارمند بگذارد، نیروی انسانی احساس میکند فقط خروجی کارش دیده نمیشود؛ خود او و آیندهاش هم برای سازمان مهم است.
آیا همه کارکنان باید رشد کنند؟
اگر منظورمان این باشد که همه کارکنان باید دائماً مدیر، سرپرست، ایدهپرداز یا رهبر شوند، پاسخ من خیر است.
آدمها شخصیت، مدل رفتاری، توانایی و خواستههای متفاوتی دارند.
یک نفر دوست دارد دائماً یاد بگیرد، ایده بدهد، سؤال بپرسد، مستقل فکر کند، در تصمیمها مشارکت داشته باشد، تیم بسازد و در اتاق فکر سازمان حضور پیدا کند.
این فرد احتمالاً گزینه مناسبی برای توسعه جدیتر است.
اما فرد دیگری ممکن است فقط بخواهد:
- وظیفهاش مشخص باشد،
- کارش را درست انجام دهد،
- به تعهدش پایبند باشد،
- سر وقت کار را تحویل دهد،
- و بعد از پایان ساعت کاری وارد زندگی شخصی خودش شود.
این فرد الزاماً نیروی بدی نیست.
اما مسیر رشد او با فرد اول یکسان نیست.
حتی باید یک تفکیک دیگر هم انجام دهیم:
کارمند ثابت با کارمند قابلاعتماد یکی نیست.
ممکن است نیرویی سالها در یک جایگاه بماند و وظایف مشخصی انجام دهد و بسیار قابلاعتماد باشد.
ممکن است فرد دیگری هم سالها در همان جایگاه بماند، اما همچنان نیازمند کنترل و پیگیری باشد.
بحث ما در این مقاله خوب یا بد بودن کارمند نیست؛ بحث رشد و توسعه اوست.
بعضی کارکنان از ابتدا تصویر کوچکی از آینده شغلی خود دارند
این تصویر میتواند از خانواده، دوستان، اطرافیان یا تجربههایی که قبلاً دیدهاند شکل گرفته باشد.
یک نفر برای خودش آیندهای ترسیم کرده که در آن قرار است یاد بگیرد، توسعه پیدا کند، درآمد بیشتری داشته باشد، جایگاه اجتماعی و شغلی بهتری بسازد و مسئولیتهای بزرگتری قبول کند.
فرد دیگری ممکن است اصلاً چنین خواستهای نداشته باشد.
هدفش این باشد که یک ساعت مشخص وارد محل کار شود، وظایف خودش را انجام دهد و بعد به زندگی شخصی برگردد.
هیچ الزامی وجود ندارد که همه آدمها یک مدل زندگی شغلی بخواهند.
مدیر ابتدا باید بفهمد:
این فرد اصلاً علاقهمند به رشد هست یا نه؟
و بعد سؤال دوم را بپرسد:
آیا ظرفیت رشد را هم در او میبینیم؟
خواستن بهتنهایی کافی نیست و توانستن هم بهتنهایی کافی نیست.
بهترین شرایط زمانی است که هر دو کنار هم قرار بگیرند.
رشد کارکنان یک مسئولیت دوطرفه است
من با این جمله که:
«کارمند خودش باید دنبال رشدش باشد؛ شرکت وظیفهای ندارد»
موافق نیستم.
البته کارمند باید خودش بخواهد.
هیچ مدیری نمیتواند فردی را که هیچ میلی به یادگیری، تغییر و توسعه ندارد با زور رشد دهد.
اما از طرف دیگر، کشف استعداد هم بخشی از مسئولیت مدیریت است.
در یک مجموعه کوچک ممکن است خود مدیر این کار را انجام دهد.
در یک سازمان بزرگتر ممکن است مدیر منابع انسانی، مدیر مستقیم یا متخصص روانشناسی صنعتی و سازمانی در این فرایند نقش داشته باشد.
باید افراد مستعد را پیدا کنیم، گپهای آنها را بشناسیم و ببینیم برای بهتر شدن به چه چیزی نیاز دارند.
- آموزش؟
- تجربه؟
- اختیار؟
- تغییر جایگاه؟
- توسعه مهارت رفتاری؟
- کار تیمی؟
- قدرت تصمیمگیری؟
- حل مسئله؟
- یا رشد شخصیتی؟
کارمند باید بخواهد رشد کند؛ مدیریت باید بتواند استعداد را کشف کند و بستر رشد را بسازد.
روی چه کارکنانی برای رشد سرمایهگذاری کنیم؟
بعد از سرمایهگذاری مالی، یکی از ارزشمندترین سرمایهگذاریهایی که یک مدیر میتواند انجام دهد، سرمایهگذاری روی منابع انسانی است.
اما سرمایهگذاری باید آگاهانه باشد.
من برای تشخیص نیروهایی که ظرفیت توسعه دارند به چند نشانه توجه میکنم.
1. کنجکاوی دارد و سؤال میپرسد
فردی که میخواهد رشد کند معمولاً فقط منتظر دستور بعدی نیست.
سؤال میکند.
میخواهد بداند چرا یک فرایند اینگونه طراحی شده است.
- آیا روش دیگری وجود دارد؟
- چرا این اتفاق افتاد؟
- چطور میتوان بهترش کرد؟
این سؤالها نشان میدهند ذهن فرد فقط درگیر انجام دادن یک تسک نیست.
2. فقط از یک زاویه به مسئله نگاه نمیکند
یکی از ویژگیهای مهم افراد مستعد توسعه، قدرت تحلیل است.
فرد باید بتواند بهمرور از نگاه تکبعدی خارج شود و یک مسئله را از چند زاویه بررسی کند.
مثلاً فرض کنید نیرویی در دپارتمان مارکتینگ دارید که سابقه تحصیلی یا ذهنیت نرمافزاری دارد.
- ذهنش الگوریتمی است.
- با داده راحت است.
- میتواند رابطه بین اعداد را پیدا کند.
- در فرایند کاری هم متوجه میشوید که قدرت تحلیل دارد.
ممکن است همین فرد امروز یک نیروی اجرایی مارکتینگ باشد، اما اگر مهارتهای مناسبش را توسعه دهید، در آینده بتواند در تحلیل داده، تصمیمگیری، طراحی فرایند یا حتی اتاق فکر مجموعه نقش بسیار مهمتری داشته باشد.
گاهی این استعداد را در مصاحبه استخدام میبینید و گاهی چند ماه بعد از شروع همکاری خودش را نشان میدهد.
3. اهل یادگیری و مطالعه است
قرار نیست همه کارکنان کتابخوان حرفهای باشند.
اما کنجکاوی برای یادگیری یک علامت مهم است.
مطالعه، دیدن محتوای آموزشی، گوش دادن به پادکست، سؤال پرسیدن یا دنبال کردن موضوعات جدید نشان میدهد فرد برای توسعه خودش انرژی میگذارد.
4. مسئولیتپذیر است
نیروی مستعد توسعه باید بهمرور بخشی از دغدغه مدیر را کم کند.
اگر مدیر برای هر کاری مجبور باشد چند بار بپرسد:
«انجام شد؟»
«به کجا رسید؟»
«چرا هنوز تحویل ندادی؟»
هنوز برای سپردن مسئولیتهای بزرگتر سؤال وجود دارد.
از نگاه من، نیروی در حال رشد باید کمکم یک قدم جلوتر از مدیر حرکت کند.
من نباید دائماً درگیر چک کردن انجام شدن کار او باشم.
ممکن است در ابتدا چند بار QC انجام دهم، اما اگر عملکرد درست و باثبات باشد، بهمرور باید بتوانم بیشتر روی کیفیت خروجی تمرکز کنم تا تعقیب مداوم خود فرد.
5. تعهد و زمان را میشناسد
تعهد، نظم و احترام به زمان از شاخصهایی هستند که برای سرمایهگذاری روی یک نیرو اهمیت دارند.
فردی که مسئولیت قبول میکند باید نسبت به زمان و قولی که داده حساس باشد.
این رفتارهای روزمره اطلاعات زیادی درباره آمادگی فرد برای مسئولیتهای بزرگتر به مدیر میدهند.
6. فقط مطالبه رشد ندارد؛ رشد را در عملکردش هم نشان میدهد
این نکته هم مهم است.
طبیعی است کارمند درباره درآمد، جایگاه و آینده خودش صحبت کند.
اما اگر تمام نشانه علاقه او به پیشرفت فقط این باشد که مرتب درباره افزایش حقوق یا ارتقای جایگاه صحبت کند، بدون اینکه عملکرد، مهارت، تعهد یا ارزش ایجادشده تغییر کرده باشد، هنوز دلیلی برای توسعه جایگاه او نداریم.
کارمند باید خودش را با عملکردش نشان دهد.
و اینجا وظیفه مدیر هم شروع میشود:
اگر عملکرد خوب وجود دارد اما شما آن را نمیبینید، مشکل دیگری در سیستم مدیریت و ارزیابی شما وجود دارد.
قرار نیست نیروی انسانی دائماً برای دیده شدن خودش تبلیغ کند.
مدیر باید بتواند عملکرد خوب را کشف و ثبت کند.
7. آموزشپذیری یکی از مهمترین شاخصهای رشد است
ممکن است فرد امروز همه مهارتهای موردنیاز را نداشته باشد.
این مسئله همیشه نگرانکننده نیست.
سؤال مهمتر این است:
آیا آموزشپذیر است؟
- وقتی چیزی را آموزش میدهید، آیا مفهوم را دریافت میکند؟
- آیا بین شما زبان مشترکی وجود دارد؟
- آیا سؤال درست میپرسد؟
- آیا آموزش را در عملکردش اجرا میکند؟
گاهی مسئله حتی از خود کارمند نیست.
ممکن است شما مدرس مناسبی برای آن فرد نباشید.
شاید زبان آموزش شما با مدل یادگیری او هماهنگ نباشد.
در این شرایط لازم نیست همه آموزشها را شخصاً انجام دهید.
میتوانید آموزش را برونسپاری کنید و از افراد متخصص برای توسعه مهارت فنی، رفتاری، کار تیمی، ارتباطی یا مدیریتی استفاده کنید.
هدف آموزش این نیست که مدیر خودش معلم همه چیز باشد.
هدف این است که گپ فرد شناسایی و برای آن مسیر توسعه طراحی شود.
8. آیا کارمند بازخورد را میشنود یا فقط دنبال جواب دادن است؟
یکی از مهمترین شاخصهایی که در مسیر رشد بررسی میکنم، پذیرش بازخورد است.
- کارمند به حرف شما گوش میدهد تا بفهمد؟
- یا گوش میدهد تا نوبت خودش برسد و جواب بدهد؟
این دو با هم فرق دارند.
گاهی به نیرویی درباره عملکردش بازخورد میدهید و بلافاصله وارد توضیح و توجیه میشود:
«این اتفاق تقصیر من نبود.»
«فلان واحد باعث شد.»
«شرایط اینطوری بود.»
«من مجبور شدم.»
قرار نیست هر حرف مدیر هم الزاماً صحیح باشد.
کارمند حق دارد سؤال بپرسد، مخالفت کند و حتی نظر مدیر را به چالش بکشد.
اما هدف گفتوگو باید یادگیری و بهتر شدن باشد، نه برنده شدن در بحث.
فردی که گوش فعال دارد، ابتدا تلاش میکند مسئله را بفهمد.
بعد اگر نظر متفاوتی دارد، آن را مطرح میکند.
اما اگر هر بازخوردی تبدیل به دفاع و توجیه شود، توسعه فرد سختتر خواهد شد.
مدیر هم میتواند عامل رشد نکردن کارمند باشد
در جلسات مشاوره منابع انسانی بارها با شرایطی مواجه میشوم که مدیر از رشد نکردن یک نیرو ناراضی است، اما وقتی فرایند را بررسی میکنیم، خود مدیریت بخشی از مسئله است.
نیروی خوبی دارد، اما:
- استعدادش را ندیده،
- گپهایش را شناسایی نکرده،
- آموزش نداده،
- اختیار نداده،
- اجازه آزمون و خطا نداده،
- برای هر تصمیمی دخالت کرده،
- کار واگذارشده را دوباره از فرد پس گرفته،
- مسیر آینده شغلی مشخص نکرده،
- یا هیچ انگیزهای برای ادامه مسیر توسعه ایجاد نکرده است.
بعد میپرسد:
«چرا این آدم رشد نکرد؟»
- اگر همیشه خود مدیر تصمیم گرفته، کارمند از کجا باید تصمیمگیری یاد میگرفته؟
- اگر اجازه اشتباه نداشته، چگونه باید تجربه کسب میکرده؟
- اگر هر بار استقلال بیشتری نشان داده، مدیر دوباره کنترل را پس گرفته، چگونه قرار بوده مستقل شود؟
مدیر باید حضور داشته باشد، اما حضور با دخالت دائمی تفاوت دارد.
و اگر نیرویی واقعاً مستعد رشد است اما مدیری بالای سرش قرار گرفته که نه استعداد را میبیند و نه اجازه توسعه میدهد، نمیتوان همیشه از آن نیروی انسانی انتظار داشت سالها در همان شرایط باقی بماند.
گاهی برای خود فرد، پیدا کردن محیطی که امکان رشد بیشتری در آن وجود دارد انتخاب منطقیتری است.
رشد بدون چالش اتفاق نمیافتد
به نظر من نباید جایگاه بالاتر را بهراحتی در اختیار فرد گذاشت.
رشد باید با چالش همراه باشد.
من این چالشها را میتوانم تا حدی شبیه یک بازی ببینم؛ مرحلهای را پشت سر میگذاری و برای ورود به مرحله بعد باید نشان بدهی آمادهای.
یک کتاب مرتبط بخوان و نتیجهاش را ارائه بده.
یک فیلم یا محتوای آموزشی ببین و تحلیل خودت را بگو.
برای یک مسئله سه راهحل پیشنهاد بده.
پروژهای کمی سختتر قبول کن.
یک فرایند را تحلیل کن.
مسئلهای به فرد بدهید و به جای ارائه پاسخ، اجازه دهید خودش فکر کند.
این چالشها فقط برای آموزش نیستند.
مدیر در همین مسیر میفهمد:
- آیا فرد واقعاً دنبال رشد است؟
- چقدر قدرت تحلیل دارد؟
- آیا کاری را که شروع میکند به پایان میرساند؟
- آیا مسئولیت میپذیرد؟
- آیا از محدوده امن خودش خارج میشود؟
- و آیا مستحق سرمایهگذاری بیشتر هست یا خیر؟
آموزش فقط کلاس و دوره نیست
وقتی درباره آموزش کارکنان صحبت میکنم، منظورم صرفاً ثبتنام در یک دوره آموزشی نیست.
فرد کاری انجام داده و ایراد دارد؛ با صبر و دلیل برایش توضیح دهید چرا ایراد دارد.
خطایی کرده؛ فقط نگویید «اشتباه کردی»، کمک کنید علت را بفهمد.
مسئلهای وجود دارد؛ به جای اینکه فوراً پاسخ دهید، صورت مسئله را برایش روشن کنید و بخواهید خودش فکر کند.
- کتاب معرفی کنید.
- فیلم معرفی کنید.
- پادکست معرفی کنید.
- آزمون و خطا ایجاد کنید.
- پروژه واقعی بدهید.
اگر خودتان توان آموزش دارید و زبان مشترکی با فرد دارید، برایش وقت بگذارید.
اگر ندارید، آموزش را به فرد متخصص بسپارید.
آموزش باید در نهایت یک خروجی داشته باشد:
عملکرد فرد باید نسبت به قبل تغییر کند.
رشد باید برای کارمند نتیجه داشته باشد
فرض کنید نیروی انسانی شما:
- مهارت بیشتری پیدا کرده،
- کارهای پیچیدهتری انجام میدهد،
- مسئولیت بیشتری میپذیرد،
- کیفیت کارش بهتر شده،
- استقلال بیشتری دارد،
- و ارزش بیشتری برای کسبوکار ایجاد میکند.
اما هیچ اتفاق دیگری نمیافتد.
- درآمد همان است.
- جایگاه همان است.
- اختیار همان است.
مدیر هم فقط میگوید:
«باز هم بیشتر تلاش کن.»
چرا باید انتظار داشته باشیم این فرد تا همیشه با همان انگیزه ادامه دهد؟
رشد باید یک نتیجه قابلمشاهده داشته باشد.
بسته به کسبوکار میتواند:
- افزایش درآمد،
- ارتقای شغلی،
- اختیار بیشتر،
- مسئولیت مهمتر،
- حضور در تصمیمگیری،
- دسترسی به آموزشهای بهتر
- یا فرصتهای جدید باشد.
اگر وعده رشد دادهاید، باید به آن عمل کنید
یکی از بدترین کارهایی که مدیر میتواند انجام دهد این است که برای ایجاد انگیزه وعده بدهد اما بعد آن وعده را فراموش کند.
مثلاً بگوید:
«اگر این مهارت را توسعه بدهی، جایگاهت تغییر میکند.»
«اگر به این سطح برسی، دریافتیات را اصلاح میکنیم.»
«اگر این پروژه را خوب جلو ببری، مسئولیت بزرگتری به تو میدهیم.»
کارمند به این وعده اعتماد میکند و مسیر را طی میکند.
به کارمند نشان دهید که برای شما ارزشمند است
نیروی انسانی باید بداند ارزشش در سازمان دیده میشود.
این ارزشمندی فقط با جمله «شما برای ما مهم هستید» منتقل نمیشود.
- باید در رفتار مدیر دیده شود.
- در آموزش.
- در بازخورد.
- در جبران خدمت.
- در دیده شدن عملکرد خوب.
- در امکان پیشرفت.
- در احترام.
- در فرصتی که برای رشد فرد ایجاد میکنیم.
اگر در انتخاب نیرو هم به شاخصهایی مثل تعهد، انضباط، مسئولیتپذیری، اخلاق و قابلیت اعتماد توجه کرده باشید، توسعه همین افراد میتواند سالها برای کسبوکار ارزش ایجاد کند.
تیم مناسب حتی میتواند مسیر رشد یک کسبوکار را کوتاهتر و هزینه آزمون و خطای مدیر را کمتر کند.
گاهی کارمند رشد نمیکند چون در جای اشتباهی قرار گرفته است
این موضوع را بارها در جلسات مشاوره منابع انسانی دیدهام.
نیرویی را بررسی میکنیم و میبینیم:
- آدم توانمندی است.
- استعداد دارد.
- آموزشپذیر است.
- مهارت دارد.
- اما در جایگاهی که در آن قرار گرفته، خودش را نشان نمیدهد.
گاهی مسئله خود فرد نیست؛ صندلی اشتباه است.
با تغییر موقعیت شغلی، همان فردی که قبلاً یک نیروی معمولی به نظر میرسید، شکوفا میشود.
در مصاحبههای استخدامی خودم هم بارها با این اتفاق روبهرو شدهام.
فرد برای یک موقعیت شغلی آمده، اما در گفتوگو متوجه شدهام ذهن و توانایی او برای جای دیگری مناسبتر است.
به او پیشنهاد دیگری دادهام.
بعضی وقتها خود فرد با تعجب گفته:
«من میتوانم این کار را انجام بدهم؟»
و بعد از آموزش و قرار گرفتن در موقعیت مناسب، عملکرد متفاوتی نشان داده است.
مدیر باید بتواند استعدادها را ببیند.
اینکه فرد را ابتدا برای یک جایگاه استخدام کردهاید به این معنی نیست که تا همیشه باید همانجا بماند.
همه کارکنان قرار نیست مدیر شوند
- یک فرد میتواند متخصص بسیار خوبی باشد اما روحیه مدیریت نداشته باشد.
- ممکن است علاقهای به تیمسازی نداشته باشد.
- نتواند تعارض را مدیریت کند.
- از مدیریت آدمها لذت نبرد.
- یا اصلاً نخواهد مسئول یک تیم باشد.
چرا باید او را مجبور کنیم مدیر شود؟
توسعه پیدا کردن یعنی بهتر شدن؛ نه الزاماً مدیر شدن.
فرض کنید امروز یک دپارتمان سهنفره دارید و برنامه شما این است که مجموعه در آینده توسعه پیدا کند.
ممکن است از این سه نفر، یک نفر روحیه رهبری داشته باشد.
او میتواند در آینده تیم بسازد، آموزش بدهد و سرپرستی یک بخش را برعهده بگیرد.
دو نفر دیگر ممکن است نیروهای بسیار متعهدی باشند که ترجیح میدهند در مسیر تخصصی خودشان رشد کنند.
آنها هم باید توسعه پیدا کنند؛ اما نه الزاماً در مسیر مدیریت.
ارتقای شغلی یکی از شکلهای رشد است، نه تنها شکل آن
ارتقای شغلی قطعاً رشد محسوب میشود.
اما تنها معیار رشد نیست.
فرد میتواند بدون تغییر عنوان:
- مهارت بیشتری پیدا کند،
- ارزش بیشتری ایجاد کند،
- درآمد بالاتری داشته باشد،
- پروژههای مهمتری بگیرد،
- استقلال بیشتری داشته باشد،
- و در همان تخصص به سطح بالاتری برسد.
مدیر باید مسیرهای مختلف رشد را بشناسد.
کارکنان را با یکدیگر تحقیرآمیز مقایسه نکنید
این جمله را نمیپسندم:
«فلانی در یک سال رشد کرد؛ تو چرا نکردی؟»
آدمها سرعت یادگیری، استعداد، شخصیت، تجربه و مسیر متفاوتی دارند.
اما این به معنی پنهان کردن پیشرفت دیگران نیست.
اتفاقاً خوب است کارکنان ببینند که در این سازمان امکان رشد واقعی وجود دارد.
اگر سیستم ارزیابی عملکرد دارید، میتوانید رشد افراد را قابلمشاهده کنید.
مثلاً:
- سطحبندی داشته باشید،
- امتیاز داشته باشید،
- برای بعضی شاخصهای عملکرد «سکه» تعریف کنید،
- ارتقاها را اعلام کنید،
- یا مسیر رشد یک فرد را در پورتال داخلی یا بورد سازمان نشان دهید.
هدف این نیست که بگویید:
«ببین فلانی از تو بهتر است.»
هدف این است که نیروی انسانی ببیند:
«اگر من هم عملکرد بهتری داشته باشم، اینجا مسیر پیشرفت واقعی وجود دارد.»
من از نیروی انسانی انتظار دارم سال بعد همان آدم امروز نباشد
جملهای را همیشه به نیروهای انسانی خودم میگویم:
اگر امروز وارد مجموعه من شدی، سال بعد نباید همان آدم امروز باشی.
باید چیزی به تو اضافه شده باشد.
- مهارتت.
- قدرت تصمیمگیریت.
- حل مسئلهات.
- رفتارت.
- مسئولیتپذیریت.
- تعاملت با تیم.
- کیفیت کارت.
- و حتی شخصیت فردی و حرفهایات.
من حتی معتقدم این تفاوت باید آنقدر محسوس باشد که فقط همکاران متوجه نشوند.
خانواده فرد هم باید احساس کنند که او نسبت به سال قبل رشد کرده است.
اگر چند سال از عمر یک نفر در سازمان ما گذشته اما چیزی به توانایی و شخصیت حرفهای او اضافه نشده، فقط کارمند فرصت از دست نداده است؛ سازمان هم فرصت بزرگی را از دست داده است.
حتی اگر روزی از سازمان رفت، باید آدم قویتری شده باشد
من توسعه نیروی انسانی را فقط برای ماندن فرد در سازمان نمیبینم.
اگر نیرویی امروز وارد مجموعه من شده، دوست دارم اگر روزی تصمیم گرفت از اینجا برود، نسبت به روزی که وارد شده:
- رزومه قویتری داشته باشد،
- مهارت بیشتری بلد باشد،
- تجربه بیشتری داشته باشد،
- و فرد حرفهایتری شده باشد.
اگر ماند، چه بهتر؛ مجموعه از رشد او استفاده میکند.
اگر رفت هم، زمانی که در سازمان ما گذشته فقط از عمرش کم نشده است.
چیزی به او اضافه شده است.
رابطه آموزش و وفاداری کارکنان
وقتی مدیری واقعاً برای رشد یک نفر وقت میگذارد، آموزش میدهد، اشتباهاتش را توضیح میدهد و دانش و تجربه خودش را در اختیار او قرار میدهد، گاهی رابطهای شبیه رابطه استاد و شاگرد شکل میگیرد.
شاگرد معمولاً نسبت به کسی که واقعاً چیزی به او یاد داده احساس متفاوتی دارد.
این میتواند تعلق و وفاداری ایجاد کند.
اما اینکه فرد بداند این مجموعه در رشد او نقش داشته، میتواند رابطه عمیقتری از «حقوق در برابر کار» ایجاد کند.
اگر مدیر میگوید «کارمندم رشد نمیکند»، از کجا بررسی را شروع کنیم؟
در جلسات مشاوره، قبل از اینکه پیشنهاد آموزش، ارتقا یا قطع همکاری بدهم، ترجیح میدهم چند سؤال روشن شود:
۱. این فرد اصلاً میخواهد رشد کند؟
اگر نمیخواهد، باید ببینیم همین سطح عملکرد برای جایگاه فعلی قابلقبول است یا خیر.
۲. ظرفیت رشد دارد؟
آموزشپذیری، کنجکاوی، قدرت تحلیل، مسئولیتپذیری، تعهد، نظم و پذیرش بازخورد را بررسی کنید.
۳. در جایگاه مناسبی قرار گرفته؟
ممکن است مشکل فرد نباشد؛ موقعیت شغلی اشتباه باشد.
۴. میداند رشد برایش چه نتیجهای دارد؟
اگر هیچ آیندهای در مقابل خودش نمیبیند، انگیزه توسعه هم کاهش پیدا میکند.
۵. آموزش متناسب دریافت کرده؟
آیا زبان مشترکی در آموزش وجود داشته؟ آیا آموزش فقط به دوره محدود شده یا در عملیات هم ادامه داشته است؟
۶. مدیر اجازه رشد داده؟
آیا اختیار دادهاید؟
اجازه اشتباه دادهاید؟
مسئولیت واقعی سپردهاید؟
یا هنوز همه تصمیمها را خودتان میگیرید؟
۷. عملکرد خوب او دیده میشود؟
اگر پیشرفت اتفاق افتاده ولی در سیستم ارزیابی شما دیده نمیشود، ممکن است مشکل از فرد نباشد.
۸. وعدههایی که دادهاید عملی شده؟
اگر فرد مسیر خواستهشده را طی کرده اما نتیجهای نگرفته، باید عملکرد مدیریت را هم بررسی کرد.
جمعبندی؛ چرا بعضی کارکنان رشد نمیکنند؟
برای پاسخ به این سؤال نمیتوانیم فقط به کارمند نگاه کنیم.
- گاهی خود فرد میل چندانی به رشد ندارد.
- گاهی مدل شخصیتی و تصویر آینده شغلی او با چیزی که مدیر انتظار دارد متفاوت است.
- گاهی آموزشپذیر نیست یا بازخورد را نمیپذیرد.
- گاهی در جایگاه اشتباهی قرار گرفته.
- گاهی نیاز به چالش بیشتری دارد.
- گاهی رشد کرده اما مدیر آن را ندیده است.
- گاهی هیچ نتیجهای برای رشد خودش نمیبیند.
- و گاهی مدیری دارد که اصلاً فرصت رشد را برایش ایجاد نکرده است.
من رشد نیروی انسانی را یک مسئولیت مشترک میدانم.
کارمند باید بخواهد، مدیر باید ببیند، سازمان باید بستر ایجاد کند و نتیجه رشد هم باید برای فرد قابلمشاهده باشد.
- قرار نیست همه کارکنان مدیر شوند.
- قرار نیست همه با یک سرعت رشد کنند.
- و قرار نیست تمام نیروها یک مدل آینده شغلی داشته باشند.
اما وقتی فردی متعهد، آموزشپذیر، کنجکاو و مستعد را پیدا کردهایم، بیتوجهی به توسعه او فقط از دست دادن فرصت آن کارمند نیست؛ از دست دادن یکی از سرمایههای مهم خود کسبوکار است.
بنابراین وقتی مدیری میگوید:
«کارمندم رشد نمیکند»،
قبل از قضاوت درباره او بهتر است یک سؤال را هم از خودش بپرسد:
من این آدم را درست شناختهام و برای رشدش چه کاری انجام دادهام؟
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه بهصورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنماییتان کنند.
مشاوره آنلاین