وقتی یک کسبوکار آنطور که باید جلو نمیرود، راحت است که مشکل را در بازار، کارکنان، مشتری، رقبا یا شرایط اقتصادی ببینیم. همه این عوامل میتوانند واقعاً روی کسبوکار اثر بگذارند، اما یک سؤال مهم هم وجود دارد:
خود مدیر چقدر در شرایط امروز کسبوکار نقش دارد؟
از نگاه من، داشتن سرمایه، تخصص یا حتی چند نیروی حرفهای بهتنهایی کسی را به مدیر موفق تبدیل نمیکند.
مدیر باید بتواند کسبوکارش را بشناسد، تصمیم بگیرد، مسئله را تشخیص دهد، افراد را در جای درست قرار دهد، عملکرد را ارزیابی کند و مسئولیت نتیجه تصمیمهایش را بپذیرد.
بعضی مدیران بسیار پرکارند، اما در مدیریت موفق نیستند؛ چون مسئله کمکاری نیست، شیوه مدیریت کردن است. در ادامه این مقاله از آکادمی پاکراه، بیشتر درمورد این موضوع صحبت خواهیم کرد.
چرا بعضی مدیران در مدیریت موفق نمیشوند؟
معمولاً یک دلیل واحد وجود ندارد. در تجربه من در جلسات متعدد مشاوره کسب و کار، چند ضعف در کنار هم باعث میشوند مدیر بهمرور خودش به یکی از گلوگاههای کسبوکار تبدیل شود.
۱. مدیریت را با پشت میز نشستن و دستور دادن اشتباه میگیرند
بعضی افراد وقتی از کار اجرایی یا کارمندی وارد مدیریت میشوند، تصور میکنند حالا کارشان کمتر شده است؛ دیگران کار میکنند و آنها فقط تصمیم میگیرند.
درحالیکه با مدیرشدن، جنس مسئولیت تغییر میکند و معمولا بیشتر میشود.
حالا مدیر باید با مسائل:
- کارکنان،
- مشتریان،
- فرایندها،
- ریسکها،
- مشکلات حقوقی،
- اختلافها،
- بحرانها و تصمیمهایی روبهرو شود که نتیجه آنها فقط روی خودش اثر نمیگذارد؛ ممکن است روی کل مجموعه اثر بگذارد.
بنابراین مدیریت، رهاشدن از مسئولیت نیست؛ پذیرفتن سطح بزرگتری از مسئولیت است.
کسی که فقط عنوان مدیریت را میخواهد اما ظرفیت مواجهه با مسئله، آدمها و تصمیمهای سخت را ندارد، احتمالاً در این نقش دچار مشکل میشود.
۲. شناخت کافی از واقعیت کسبوکار خود ندارند
من همیشه روی این موضوع تأکید دارم که مدیر باید واقعیت کسبوکارش را لمس کرده باشد.
منظورم این نیست که مدیر باید متخصص تمام واحدها باشد؛ اما باید آنقدر از کار بخشهای مختلف سررشته داشته باشد که بتواند با افرادش گفتوگو کند، سؤال درست بپرسد، گزارش را بفهمد و تشخیص دهد مشکل کجاست.
اگر مدیر شناخت کافی نداشته باشد، چطور میتواند بفهمد:
- دغدغه مشتری چیست؟
- نیروی انسانی با چه مشکلی روبهروست؟
- یک فرایند چرا جواب نمیدهد؟
- کدام فرد برای یک مسئولیت مناسب است؟
- زمان اعلامشده برای یک کار منطقی است یا نه؟
- یا ایراد واقعی یک واحد کجاست؟
به نظر من مدیر باید از پاکاری به کارفرمایی برسه.
منظورم این است که مدیر هرچه کسبوکار را از لایههای مختلف و از نزدیکتر تجربه کرده باشد، بهتر میتواند واقعیت کار کارکنان، فشار هر جایگاه، محدودیتهای اجرا و نیاز واقعی مشتری را درک کند.
خیلی از تصمیمها از پشت میز مدیریت ساده به نظر میرسند، اما وقتی خودتان آن موقعیت را تجربه کرده باشید، میفهمید اجرای همان تصمیم در عمل چه معنایی دارد.
مدیر قرار نیست برای همیشه خودش مجری بماند یا تمام تخصصهای مجموعه را بلد باشد؛ اما نباید آنقدر از واقعیت کار فاصله بگیرد که درباره زمان، کیفیت، منابع یا عملکرد کارکنان براساس تصور خودش قضاوت کند.
۳. تخصص را با توانایی مدیریت اشتباه میگیرند
یکی از اشتباههایی که زیاد میبینم این است که فرد در یک حرفه متخصص است و تصور میکند چون آن کار را خوب بلد است، حتماً میتواند کسبوکار آن حوزه را هم خوب مدیریت کند.
اما این دو یکی نیستند.
- ممکن است کسی فروشنده بسیار خوبی باشد اما نتواند یک تیم فروش را مدیریت کند.
- ممکن است در یک کار فنی متخصص باشد اما در تصمیمگیری، مدیریت افراد یا حل مسئله ضعف داشته باشد.
تخصص برای مدیر یک مزیت است، چون کمک میکند کار را بهتر بفهمد؛ اما مدیریت علاوه بر شناخت حرفه، به توانایی تصمیمگیری، ارتباط با افراد، حل مسئله، واگذاری مسئولیت و دیدن تصویر بزرگتر کسبوکار نیاز دارد.
۴. نمیتوانند تصمیم درست بگیرند یا دائماً تصمیم خود را تغییر میدهند
یکی از نشانههای مدیری که میتواند خودش به مانع سازمان تبدیل شود، بیثباتی در تصمیمگیری است.
امروز یک مسیر مشخص میشود، فردا تغییر میکند و چند روز بعد دوباره تصمیم دیگری گرفته میشود.
هر تغییر در سازمان هزینه دارد. ممکن است فرایند تغییر کند، افراد دوباره آموزش ببینند، زمان از دست برود یا تیم نداند بالاخره کدام تصمیم جدی است.
البته این به معنی مقاومت در برابر تغییر نیست.
اگر اطلاعات جدید، داده یا شرایط بازار نشان دهد تصمیم قبلی اشتباه بوده، مدیر باید بتواند آن را اصلاح کند. مسئله زمانی است که تصمیمها بدون تحلیل کافی و با هر اتفاق یا نظر جدید تغییر میکنند.
مدیر باید بتواند بین انعطافپذیری و بیثباتی تفاوت بگذارد.
هرچه کسبوکار بزرگتر میشود، اهمیت این موضوع بیشتر هم میشود؛ چون یک تصمیم مدیر ممکن است چند واحد و تعداد بیشتری از افراد را درگیر کند.
۵. بهجای مدیریت با اطلاعات و گزارش، براساس حس خودشان تصمیم میگیرند
تجربه و شم مدیریتی ارزشمند است، اما نمیتوان کسبوکار را فقط با احساس اداره کرد.
مدیر باید اعداد و ارقام مهم کسبوکارش را بشناسد و بداند گزارشها چه چیزی به او میگویند.
بسته به نوع کسبوکار ممکن است KPI های متفاوتی اهمیت داشته باشند؛ فروش، نرخ تبدیل، هزینه، سود، کیفیت، عملکرد کارکنان یا هر شاخص دیگری.
مدیر قرار نیست خودش تمام گزارشها را تهیه کند، اما باید بتواند آنها را بفهمد و از آنها برای تصمیمگیری استفاده کند.
اگر مدیر فقط بگوید:
«فکر میکنم فروش خوبه.»
«به نظرم نیروها خوب کار میکنن.»
یا:
«احساس میکنم مشکل از فلان بخشه.»
ممکن است صورتمسئله واقعی جای دیگری باشد.
مدیر باید بتواند احساس خودش را با واقعیت کسبوکار تطبیق دهد.
۶. فکر میکنند پول و نیروی خوب جای مدیریت را میگیرد
این نگاه را در بعضی جلسات مشاوره دیدهام:
«پول میدهم، نیروی متخصص میگیرم و آنها کسبوکار را میچرخانند.»
من این موضوع را شبیه تیم فوتبالی میبینم که چند بازیکن بسیار خوب دارد اما مربی ندارد.
هر بازیکن ممکن است بهتنهایی فوقالعاده باشد، اما:
- چه کسی قرار است ترکیب را مشخص کند؟
- چه کسی مسیر را تعیین میکند؟
- چه کسی عملکرد را ارزیابی میکند و افراد را برای رسیدن به یک هدف مشترک هماهنگ میکند؟
در کسبوکار هم همین اتفاق میافتد.
مدیر باید بتواند تیم بسازد و افراد را در مسیر درست قرار دهد. جزئیات اینکه چرا مدیر باید رهبر باشد، موضوع جداگانهای است؛ اما در اینجا باید بدانیم که استخدام نیروی قوی، جای مدیریت قوی را نمیگیرد.
۷. نمیدانند چه مسئولیتی را به چه کسی واگذار کنند
تفویض اختیار فقط تقسیمکردن تسکها نیست.
مدیر باید ظرفیت افرادش را بشناسد.
بداند:
- چه کسی برای چه کاری مناسب است؛
- به چه کسی میتوان مسئولیت بیشتری داد؛
- چه کسی نیاز به آموزش دارد؛
- چه کسی ظرفیت رشد دارد؛
- چه فردی میتواند در آینده سرپرست یا مدیر شود؛
- و هر فرد تا چه سطحی باید اختیار تصمیمگیری داشته باشد.
گاهی مدیر مسئولیت را واگذار میکند اما اختیار نمیدهد. در نتیجه کارمند برای هر تصمیم دوباره سراغ مدیر میآید و خود مدیر تبدیل به گلوگاه میشود.
از آن طرف، دادن اختیار بدون شناخت فرد و بدون مشخصکردن مرز مسئولیت هم میتواند مشکل ایجاد کند.
۸. نمیتوانند اشتباه خودشان را ببینند و مسئله را حل کنند
مدیر با مسئله روبهرو میشود؛ این بخش طبیعی مدیریت است.
- گاهی مشکل از بازار است،
- گاهی از کارمند،
- گاهی از فرایند
- و گاهی هم تصمیم خود مدیر اشتباه بوده است.
مدیری که با هر انتقاد حالت دفاعی میگیرد یا همیشه مشکل را گردن دیگران میاندازد، فرصت اصلاح را از خودش میگیرد.
حتی ممکن است بعد از مدتی کارکنان هم دیگر مشکلات واقعی را به او نگویند؛ چون میدانند شنیدن حرف مخالف برای مدیر سخت است.
یکی از ظرفیتهایی که برای مدیریت لازم میدانم این است که فرد بتواند بگوید:
«ممکن است این تصمیم من اشتباه بوده باشد؛ بیایید ببینیم مشکل واقعی کجاست.»
پذیرفتن اشتباه به معنی این نیست که مدیر باید مسئول تمام مشکلات کسبوکار شناخته شود.
وظیفه او این است که بتواند صورتمسئله را بدون تعصب بررسی کند و در جایی که تصمیم یا سیستم خودش مشکل داشته، آن را اصلاح کند.
از کجا بفهمیم خود مدیر تبدیل به گلوگاه کسبوکار شده است؟
یک اتفاق بهتنهایی برای قضاوت کافی نیست، اما اگر این نشانهها دائماً تکرار شوند، بهتر است شیوه مدیریت هم بررسی شود:
- تقریباً تمام تصمیمها باید به مدیر برگردند.
- در نبود مدیر بخشی از کارها متوقف میشود.
- اولویتها مرتب تغییر میکنند.
- کارکنان نمیدانند کدام تصمیم نهایی است.
- مسئولیت داده شده اما اختیار کافی وجود ندارد.
- مدیر گزارش دارد اما از دادهها برای تصمیمگیری استفاده نمیکند.
- مسائل مشابه دائماً تکرار میشوند.
- نیروهای توانمند وجود دارند اما تیم متناسب با ظرفیت آنها نتیجه نمیگیرد.
- مدیر نمیتواند تشخیص دهد مشکل از فرد، فرایند یا خود سیستم است.
اگر چند مورد از این اتفاقها بهصورت مداوم وجود دارد، قبل از اینکه دوباره نیروی انسانی، مشتری یا بازار را تغییر دهیم، بد نیست بررسی کنیم که آیا بخشی از مشکل به مدل مدیریت برمیگردد یا نه.
با بزرگترشدن کسبوکار، مدیر باید چه تغییری کند؟
من معتقدم اگر اصول مدیریتی درست باعث رشد کسبوکار شدهاند، قرار نیست با بزرگترشدن مجموعه همه آن اصول کنار گذاشته شوند.
آنچه بیشتر تغییر میکند ساختار مدیریت است.
در یک مجموعه کوچک مدیر ممکن است مستقیم با بسیاری از کارکنان در ارتباط باشد. وقتی سازمان بزرگتر میشود، مدیران میانی، سرپرستان و واحدهای مختلف شکل میگیرند و مدل ارتباط تغییر میکند.
مدیر ارشد دیگر نمیتواند در همه جزئیات حضور مستقیم داشته باشد، اما همچنان باید آنقدر از کسبوکار شناخت داشته باشد که بتواند با مدیران زیرمجموعه زبان مشترک داشته باشد، گزارش آنها را بفهمد و درباره مسائل مهم تصمیم بگیرد.
یعنی با رشد سازمان، حضور مستقیم مدیر کمتر میشود؛ اما شناخت و قدرت تشخیص او نباید از بین برود.
آیا همه افراد میتوانند مدیر شوند؟
به نظر من نه؛ حداقل نه صرفاً به این دلیل که سابقه، سرمایه یا تخصص دارند.
مدیریت به ظرفیتهایی نیاز دارد که ممکن است در بعضی افراد هنوز شکل نگرفته باشد؛ مثل:
- تصمیمگیری،
- حل مسئله،
- پذیرش مسئولیت،
- ارتباط مؤثر،
- تحمل فشار،
- توان واگذاری و مدیریت آدمها.
بخش زیادی از این تواناییها قابل یادگیری و توسعه است، اما فرد هم باید آمادگی پذیرش نقش مدیریت را داشته باشد.
گاهی یک نفر میتواند متخصص فوقالعادهای باشد و اصلاً لازم نیست برای رشد شغلی خودش را مجبور کند که مدیر شود.
در نهایت، موفقیت مدیر به توانایی او در مدیریت درست کسبوکار بستگی دارد
وقتی مدیری میگوید:
«هر کاری میکنم کسبوکار آنطور که باید جلو نمیرود»
قبل از اینکه دوباره تیم را عوض کند، فرایندها را تغییر دهد یا مشکل را فقط به بازار نسبت دهد، بهتر است یک بار نقش خودش را هم بررسی کند.
- آیا کسبوکارش را به اندازه کافی میشناسد؟
- آیا تصمیمهایش ثبات و منطق دارند؟
- آیا گزارش و اعداد را میفهمد؟
- آیا افراد را متناسب با ظرفیتشان به کار میگیرد؟
- آیا مسئولیت و اختیار را درست واگذار میکند؟
- و مهمتر از همه، آیا وقتی خودش بخشی از مسئله است میتواند آن را ببیند؟
از نگاه من، مدیر قرار نیست همه کارهای سازمان را خودش انجام دهد و قرار هم نیست متخصصتر از همه کارکنانش باشد.
اما باید آنقدر کسبوکار، آدمها و فرایندها را بشناسد که وقتی مسئلهای ایجاد میشود بتواند بفهمد:
مشکل چیست، کجاست و برای حل آن چه تصمیمی باید گرفته شود.
معمولاً یک دلیل واحد وجود ندارد. ضعف در تصمیمگیری، شناخت ناکافی از کسبوکار، ناتوانی در تشخیص ظرفیت افراد، تفویض نادرست مسئولیت، تصمیمگیری بدون داده و نپذیرفتن اشتباهات مدیریتی میتوانند در کنار هم عملکرد مدیر را ضعیف کنند.
خیر. تخصص به مدیر کمک میکند واقعیت کار را بهتر بفهمد، اما مدیریت مهارتهای دیگری مثل تصمیمگیری، حل مسئله، ارتباط با افراد، واگذاری مسئولیت و مدیریت منابع را هم میخواهد.
اگر بیشتر تصمیمها فقط با حضور مدیر گرفته میشوند، کارها در نبود او متوقف میشوند، اولویتها مرتب تغییر میکنند، کارکنان اختیار کافی ندارند و مسائل مشابه دائماً دوباره به مدیر برمیگردند، باید احتمال گلوگاه شدن مدیر را بررسی کرد.
خیر. مدیر لازم نیست متخصص همه واحدها باشد، اما باید شناخت کافی از فرایندها و خروجی هر بخش داشته باشد تا بتواند سؤال درست بپرسد، گزارشها را بفهمد و درباره مسائل مهم تصمیم بگیرد.
نه بهطور کامل. نیروی متخصص ارزشمند است، اما اگر مسئولیتها، اختیارات، اهداف و روش ارزیابی مشخص نباشند، حتی افراد توانمند هم الزاماً یک تیم موفق نمیسازند.
همه افراد صرفاً بهدلیل سابقه، تخصص یا سرمایه برای مدیریت آماده نیستند. بسیاری از مهارتهای مدیریتی قابل یادگیریاند، اما فرد باید ظرفیت پذیرش مسئولیت، تصمیمگیری، مدیریت افراد و مواجهه با فشار و مسئله را هم داشته باشد.
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه بهصورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنماییتان کنند.
مشاوره آنلاین