در مشاوره منابع انسانی گاهی مدیران از عملکرد یک سرپرست ناراضیاند؛ میگویند تیمش هماهنگ نیست، کارکنان مرتب از او گلایه دارند، مسائل ساده به مدیر بالاتر ارجاع میشوند یا خود سرپرست نمیتواند عملکرد افراد را کنترل و هدایت کند.
اما در چنین شرایطی همیشه اولین سؤال من این نیست که:
«مشکل این سرپرست چیست؟»
گاهی باید یک مرحله عقبتر برویم و بپرسیم:
«اصلاً چرا این فرد سرپرست شد؟»
یکی از اشتباهاتی که در سازمانها میبینم این است که تصور میکنیم مسیر طبیعی رشد هر نیروی خوب این است که بالاخره مدیر یا سرپرست شود.
درحالیکه ممکن است کسی متخصص فوقالعادهای باشد، کار خودش را با کیفیت انجام دهد و سالها هم برای مجموعه ارزش ایجاد کند، اما توانایی مدیریت چند انسان دیگر را نداشته باشد.
پژوهشی روی کارکنان فروش در ۱۳۱ شرکت هم به همین مسئله رسیده است:
- سازمانها تمایل داشتند فروشندگان پرفروشتر را بیشتر به مدیریت ارتقا دهند،
- درحالیکه عملکرد خوب در فروش فردی الزاماً پیشبینیکننده مدیریت بهتر تیم نبود.
در ادامه این مقاله از آکادمی پاکراه، بیشتر در مورد این موضوع صحبت خواهیم کرد.
چرا بعضی سرپرستان در مدیریت تیم موفق نیستند؟
مدیریت یک تیم ادامه همان شغل قبلی با عنوان بالاتر نیست.
وقتی یک کارمند به سرپرست تبدیل میشود، ماهیت مسئولیت او تغییر میکند. دیگر فقط قرار نیست کار خودش را درست انجام دهد؛ باید بتواند کار دیگران را هدایت، ارزیابی و هماهنگ کند.
مشکل از جایی شروع میشود که سازمان عنوان فرد را تغییر میدهد، اما بررسی نمیکند آیا توانمندیهای لازم برای نقش جدید را هم دارد یا نه.
۱. بهترین نیروی اجرایی را بهاشتباه بهترین گزینه سرپرستی میدانند
فرض کنید یکی از کارکنان یک واحد بهترین عملکرد را دارد.
- سریعترین است.
- کمترین خطا را دارد.
- متخصصترین فرد تیم است.
مدیر هم برای اینکه به او پاداش بدهد یا مسیر رشد ایجاد کند، میگوید:
«از فردا سرپرست تیم باش.»
اما سؤال اصلی این است:
آیا خوب انجامدادن یک کار به معنی توانایی مدیریت افرادی است که آن کار را انجام میدهند؟
لزوماً نه.
یک متخصص ممکن است در کار خودش بسیار قوی باشد اما نتواند:
- آموزش دهد؛
- بازخورد بدهد؛
- تعارض بین افراد را مدیریت کند؛
- وظیفه را درست تقسیم کند؛
- گزارش بگیرد و گزارش بدهد؛
- با افراد مختلف ارتباط برقرار کند؛
- یا در شرایط بحرانی تیم را مدیریت کند.
من معتقدم تخصص و سرپرستی دو مجموعه مهارت متفاوتاند.
حتی پژوهش «اصل پیتر» هم همین خطر را نشان میدهد:
- عملکرد قوی در جایگاه قبلی ممکن است باعث ارتقا شود، درحالیکه شغل مدیریتی به تواناییهای دیگری نیاز دارد.
۲. رشد شغلی را فقط در مدیر شدن تعریف میکنیم
یکی از ریشههای این مشکل، ساختار اشتباه مسیر شغلی در سازمان است.
گاهی تنها راهی که برای رشد یک نیروی خوب ساختهایم این است:
- کارشناس ← کارشناس ارشد ← سرپرست ← مدیر
در نتیجه فرد برای اینکه:
- حقوق بیشتری بگیرد،
- جایگاه بالاتری داشته باشد،
- احترام بیشتری دریافت کند
- یا احساس پیشرفت کند،
- مجبور است وارد مدیریت شود.
حتی اگر اصلاً علاقه یا توانایی مدیریت آدمها را نداشته باشد.
من با این نگاه موافق نیستم.
یک متخصص خوب باید بتواند بدون مدیر شدن هم رشد کند.
میتوان برای او جایگاههایی مثل کارشناس ارشد، متخصص ارشد یا مسیر تخصصی بالاتر تعریف کرد و درآمد و جایگاهش را افزایش داد.
چرا باید یک نیروی اجرایی بسیار خوب را از کاری که در آن فوقالعاده است خارج کنیم و وارد سمتی کنیم که شاید در آن ضعیف باشد؟
در این حالت ممکن است هم یک متخصص خوب را از دست بدهیم و هم یک سرپرست ضعیف بسازیم.
۳. قبل از ارتقا، توانایی مدیریت افراد را بررسی نمیکنیم
سرپرستی یعنی کار کردن با آدمها.
ممکن است یک نفر در کار فنی خودش بسیار خوب باشد اما وقتی مسئول چند نفر میشود نتواند پیامش را درست منتقل کند.
نتواند توضیح دهد چه چیزی میخواهد.
نتواند آموزش دهد.
نتواند انتقاد بشنود.
یا وقتی یکی از اعضای تیم با مشکل مواجه میشود، بهجای حل مسئله خودش وارد تنش شود.
به همین دلیل قبل از ارتقای فرد باید ببینیم آیا نشانههایی از تواناییهای لازم برای سرپرستی در او وجود دارد یا نه.
از نگاه من چند مورد اهمیت زیادی دارند:
- ارتباط مؤثر؛
- حل مسئله؛
- آموزشدادن؛
- تابآوری؛
- پذیرش بازخورد؛
- تصمیمگیری؛
- توان مواجهه با تعارض؛
- گزارشدهی؛
- مسئولیتپذیری؛
- و توان هدایت افراد.
بعضی از این ویژگیها با توانمندیهایی که در کارآفرینی هم مهماند اشتراک دارند؛ مثل حل مسئله، مواجهه با بحران و تحمل ابهام. اما قرار نیست یک سرپرست «کارآفرین کوچک» باشد؛ نقش او مشخصاً هدایت یک تیم در چارچوب سازمان است.
۴. فرد را سرپرست میکنیم اما برای نقش جدید آموزش نمیدهیم
گاهی سازمان فرد مناسبی را هم انتخاب میکند، اما تصور میکند با اعلام عنوان «سرپرست» همهچیز تمام شده است.
درحالیکه فرد تا دیروز مسئول عملکرد خودش بوده و امروز باید مسئول عملکرد چند نفر باشد.
این تغییر بزرگی است.
دیروز سؤال این بود:
«کار خودت را درست انجام دادی؟»
امروز سؤال این است:
«آیا توانستی کاری کنی تیم درست کار کند؟»
سرپرست باید یاد بگیرد:
- چطور وظیفه واگذار کند،
- چطور عملکرد را بررسی کند،
- چطور بازخورد بدهد،
- چطور گزارش بگیرد،
- چطور گزارش مدیریتی ارائه کند،
- چطور با افت عملکرد برخورد کند،
- و چه زمانی خودش مسئله را حل کند و چه زمانی آن را به مدیر بالاتر ارجاع دهد.
اگر این آموزش اتفاق نیفتد، خیلی از سرپرستان به همان روش دوران کارشناسی خود ادامه میدهند.
یعنی بهجای مدیریت تیم، خودشان وارد اجرای کارهای تیم میشوند.
۵. مسئولیت میدهیم اما اختیار کافی نمیدهیم
سرپرست را مسئول عملکرد تیم کردهایم، اما تقریباً برای همهچیز باید از مدیر بالاتر اجازه بگیرد.
- نمیتواند درباره تقسیم بعضی وظایف تصمیم بگیرد.
- نمیتواند در چارچوب مشخص بازخورد مؤثر بدهد.
- نمیتواند یک مسئله ساده را حل کند.
- و اعضای تیم هم میدانند تصمیم نهایی جای دیگری گرفته میشود.
در چنین شرایطی عنوان «سرپرست» وجود دارد، اما بخشی از قدرت لازم برای انجام مسئولیت وجود ندارد.
من معتقدم مسئولیت و اختیار باید با هم تناسب داشته باشند.
این به معنی اختیار نامحدود نیست.
باید مشخص باشد:
- سرپرست درباره چه چیزی خودش تصمیم میگیرد؟
- چه موضوعی نیاز به تأیید مدیر دارد؟
- چه مسئلهای باید فوراً به سطح بالاتر ارجاع شود؟
اگر این مرز مشخص نباشد، هم سرپرست سردرگم میشود و هم تیم یاد میگیرد برای بسیاری از مسائل او را دور بزند.
۶. سرپرست هنوز میخواهد خودش بهترین اجراکننده تیم باشد
یکی از تغییرات سخت برای بعضی سرپرستان این است که دیگر قرار نیست ارزششان فقط از اجرای مستقیم کار بیاید.
فرض کنید بهترین کارشناس واحد را سرپرست کردهایم.
یکی از اعضای تیم کاری را کندتر از او انجام میدهد.
سرپرست میگوید:
«بده خودم انجام میدم.»
بار اول کار سریعتر جلو میرود.
بار دوم هم همینطور.
اما بعد از مدتی چه اتفاقی میافتد؟
سرپرست دوباره تبدیل به نیروی اجرایی شده و اعضای تیم همچنان وابسته به او ماندهاند.
وظیفه سرپرست فقط این نیست که ثابت کند از همه بهتر کار را بلد است.
باید بتواند آدمهای دیگر را به عملکرد بهتر برساند.
این یعنی گاهی بهجای انجامدادن کار، باید آموزش دهد، مسئله را توضیح دهد، پیگیری کند و اجازه دهد فرد خودش مسئولیتش را انجام دهد.
۷. نمیتواند بین مدیر و کارکنان ارتباط درست ایجاد کند
سرپرست یا مدیر میانی در نقطه مهمی از سازمان قرار دارد.
- از یک طرف باید هدف، تصمیم و استانداردهای مدیران بالاتر را به تیم منتقل کند.
- از طرف دیگر باید مسائل، نیازها و اطلاعات واقعی تیم را به سطح بالاتر برساند.
اگر این ارتباط درست کار نکند، سرپرست به یک لایه اضافی سازمانی تبدیل میشود، نه یک حلقه مؤثر مدیریتی.
یکی از نشانههایی که من به آن توجه میکنم این است که کارکنان زیرمجموعه مرتب مجبور میشوند برای مسائل روزمره سراغ مدیر بالاتر بروند.
البته یک یا چند مراجعه مستقیم به مدیر ارشد بهتنهایی اثبات نمیکند سرپرست ضعیف است.
اما اگر دائماً میبینیم افراد برای:
- حل اختلاف،
- گرفتن تصمیم،
- بیان اعتراض،
- دریافت توضیح،
- یا حتی انجام کارهای عادی
سرپرست خودشان را دور میزنند، باید بررسی کنیم چرا.
- آیا به او اعتماد ندارند؟
- آیا اختیار کافی ندارد؟
- آیا توان گفتوگو ندارد؟
- یا اصلاً مسئولیتش برای تیم روشن نیست؟
۸. عملکرد خود سرپرست را ارزیابی نمیکنیم
همانطور که عملکرد کارکنان باید بررسی شود، سرپرست هم باید ارزیابی شود.
صرف اینکه:
«تیم زیر دستش کار میکند»
برای خوببودن عملکرد او کافی نیست.
من میخواهم بدانم:
- گزارشهایی که ارائه میکند چقدر دقیقاند؟
- مسائل تیم را چقدر زود شناسایی میکند؟
- آیا مشکلات مشابه دائماً تکرار میشوند؟
- عملکرد افراد را چگونه پیگیری میکند؟
- آیا میتواند نیازهای تیم را تشخیص دهد؟
- وظایف را متناسب با توان افراد تقسیم میکند؟
- کارکنان برای مسائل عادی چقدر مجبورند سراغ مدیر بالاتر بروند؟
- در تعارضها چه عملکردی دارد؟
- آیا افراد تحت مدیریت او در حال بهترشدن هستند؟
یعنی باید برای خود سرپرست هم شاخص کلیدی عملکرد وجود داشته باشد.
اگر فقط خروجی کارکنان را بررسی کنیم اما کیفیت مدیریت سرپرست را نسنجیم، ممکن است مدتها یک مشکل مدیریتی در میانه سازمان پنهان بماند.
از کجا بفهمیم مشکل تیم احتمالاً به سرپرستی مربوط است؟
هر مشکل تیمی تقصیر سرپرست نیست.
ممکن است خود ساختار سازمان، کمبود نیرو، حقوق، فشار کاری، فرایندهای غلط یا تصمیمهای مدیران ارشد باعث مشکل شده باشند.
اما بعضی نشانهها ارزش بررسی بیشتری دارند:
- کارکنان مرتب سرپرست را دور میزنند و سراغ مدیر بالاتر میروند؛
- وظایف و اولویتها برای تیم روشن نیست؛
- اختلافهای کوچک دائماً به بحران تبدیل میشوند؛
- سرپرست بیشتر کارهای اعضای تیم را خودش انجام میدهد؛
- گزارش مشخصی از وضعیت تیم ندارد؛
- نمیتواند درباره عملکرد افراد بازخورد مشخص بدهد؛
- بعضی افراد دائماً بیش از ظرفیتشان کار میکنند و بعضی کمتر؛
- مشکلات مشابه بارها تکرار میشوند؛
- یا اعضای تیم نمیدانند در یک مسئله باید چه کسی تصمیم بگیرد.
وجود یکی از این موارد بهتنهایی حکم قطعی نیست، اما کنار هم قرارگرفتن آنها میتواند نشان دهد باید کیفیت سرپرستی را جدیتر بررسی کنیم.
قبل از انتخاب سرپرست چه چیزهایی را باید بسنجیم؟
قبل از اینکه یک نیروی خوب را به سرپرست تبدیل کنیم، فقط نباید عملکرد فعلی او را ببینیم.
باید بپرسیم:
آیا میتواند به دیگران آموزش دهد؟
آیا وقتی کسی با او مخالف است میتواند گفتوگو کند؟
آیا بازخورد میپذیرد؟
آیا در شرایط فشار تصمیم مناسبی میگیرد؟
آیا میتواند مسئله را قبل از ارجاع به مدیر بالاتر بررسی کند؟
آیا توان گزارشدادن و گزارشگرفتن دارد؟
آیا میتواند کار را متناسب با توان افراد تقسیم کند؟
آیا از رشد دیگران استقبال میکند یا میخواهد خودش همیشه بهترین فرد تیم باقی بماند؟
و مهمتر از همه:
آیا خودش اصلاً علاقه دارد مسئول عملکرد آدمهای دیگر باشد؟
گاهی ما فردی را وارد مدیریت میکنیم که خودش هم هیچ علاقهای به مدیریت نداشته و فقط آن سمت را بهعنوان تنها راه پیشرفت شغلی پذیرفته است.
اگر یک متخصص خوب برای سرپرستی مناسب نیست، چه کار کنیم؟
نباید ارتقا ندادن به مدیریت را به معنی متوقفکردن رشد فرد بدانیم.
این دقیقاً همان جایی است که سازمان باید مسیر تخصصی و مسیر مدیریتی را از هم جدا کند.
ممکن است فرد:
- حقوق بیشتری بگیرد،
- عنوان تخصصی بالاتری داشته باشد،
- روی پروژههای مهمتر کار کند،
- نقش فنی یا تخصصی ارشد بگیرد
- و همچنان بدون مدیریت مستقیم نیروی انسانی رشد کند.
این کار دو مزیت دارد:
- هم متخصص خوبمان را در جایگاهی نگه میداریم که بیشترین ارزش را ایجاد میکند،
- و هم مدیریت تیم را به کسی میدهیم که واقعاً توانایی و علاقه لازم را دارد.
ارتقا همیشه به معنی مدیر شدن نیست.
در نهایت، مدیریت موفق تیم به انتخاب و توانمندسازی درست سرپرست بستگی دارد
یکی از اشتباهات مهم سازمانها این است که تصور میکنند بهترین کارمند، بهترین سرپرست آینده است.
اما وقتی یک نفر از کارشناس به سرپرست تبدیل میشود، شغلش تغییر کرده است.
دیگر فقط مسئول انجام کار خودش نیست.
باید:
- آدمها را هدایت کند،
- مسئله حل کند،
- بازخورد بدهد،
- آموزش دهد،
- گزارش بگیرد،
- تصمیم بگیرد،
- عملکرد را ارزیابی کند
- و بین تیم و مدیران بالاتر ارتباط مؤثر ایجاد کند.
به همین دلیل اگر یک سرپرست در مدیریت تیم موفق نیست، قبل از اینکه فقط خودش را مقصر بدانیم باید یک مرحله عقبتر برویم و بررسی کنیم:
آیا فرد مناسبی برای این جایگاه انتخاب کردیم؟
آیا او را برای نقش جدید آماده کردیم؟
آیا اختیار متناسب با مسئولیتش دادیم؟
و آیا عملکرد مدیریتی خودش را هم مثل عملکرد کارکنان ارزیابی میکنیم؟
گاهی مشکل از سرپرست شروع نشده است؛ از همان تصمیمی شروع شده که یک نیروی اجرایی خوب را بدون سنجش توان مدیریت، روی صندلی سرپرستی نشاندهایم.
نه لزوماً. عملکرد خوب در یک نقش اجرایی نشان میدهد فرد در تخصص خودش توانمند است، اما سرپرستی به مهارتهای دیگری مثل ارتباط، آموزش، حل مسئله، ارزیابی عملکرد و مدیریت افراد نیاز دارد.
یکی از دلایل اصلی این است که فرد بدون بررسی تواناییهای مدیریتی و صرفاً بهدلیل عملکرد خوب در شغل قبلی به سرپرستی ارتقا پیدا کرده است.
ارتباط مؤثر، حل مسئله، آموزش، بازخورد دادن و گرفتن، تصمیمگیری، مدیریت تعارض، گزارشدهی، تقسیم وظایف و توان هدایت افراد از مهارتهای مهم سرپرستی هستند.
خیر. وظیفه اصلی سرپرست این نیست که همه کارها را بهتر از کارکنان انجام دهد؛ باید بتواند شرایطی ایجاد کند که اعضای تیم عملکرد بهتری داشته باشند.
ممکن است سرپرست اختیار کافی نداشته باشد، نتواند مسائل را حل کند، ارتباط مناسبی با تیم نداشته باشد یا نقش و مسئولیت او برای کارکنان روشن نباشد. تکرار این اتفاق نیاز به بررسی دارد.
بله. کیفیت گزارشها، حل مسائل، نحوه مدیریت افراد، تقسیم وظایف، کنترل عملکرد و میزان وابستگی تیم به مدیران بالاتر از مواردی هستند که میتوان برای ارزیابی سرپرست بررسی کرد.
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه بهصورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنماییتان کنند.
مشاوره آنلاین