گاهی مدیری در جلسه مشاوره منابع انسانی میگوید:
«من همیشه به کارکنانم میگویم حرف بزنید، نظر بدهید، انتقاد کنید؛ اما هیچکس چیزی نمیگوید.»
وقتی با چنین شرایطی مواجه میشوم، قبل از هر چیز دو موضوع را بررسی میکنم.
اول اینکه آیا اصلاً افرادی را استخدام کردهاید که اهل گفتوگو باشند؟
بعضی نیروهای انسانی اساساً تسکمحورترند. میخواهند کار مشخصی داشته باشند، آن را انجام دهند و علاقه زیادی به اظهارنظر، مشارکت در بحثها یا گفتوگوهای سازمانی ندارند.
اگر شما چنین افرادی را انتخاب کردهاید اما بعد انتظار دارید دائماً ایده بدهند، نظرشان را مطرح کنند و وارد گفتوگو شوند، بخشی از مسئله به انتخاب خودتان برمیگردد.
موضوع دوم این است:
اگر کارکنان اهل گفتوگو بودهاند، وقتی قبلاً حرف زدهاند چه تجربهای برایشان ساختهاید؟
ممکن است خود فرد قبلاً نظر داده و با واکنش بد مدیر مواجه شده باشد.
ممکن است دیده باشد همکارش حرفی زده و تجربه ناخوشایندی داشته است.
گاهی حتی یک گفتوگوی ناسالم میان مدیر و یک کارمند کافی است تا بقیه تصمیم بگیرند:
«من وارد این ماجرا نمیشوم.»
بنابراین وقتی مدیر میگوید:
«من همیشه میگویم حرف بزنید ولی کسی حرف نمیزند»
بهتر است ابتدا از خودش بپرسد:
چه آدمهایی را استخدام کردهام و وقتی قبلاً کسی حرف زده، چه تجربهای برایش ساختهام؟
در ادامه این مقاله از آکادمی پاکراه، مفصلتر در مورد این موضوع باهم صحبت خواهیم کرد.
- گوش دادن با شنیدن فرق دارد
- شنیده شدن با پذیرفته شدن یکی نیست
- وقتی قول بررسی میدهید، باید برگردید و جواب بدهید
- سازمانی که باب گفتوگو در آن بسته باشد، مشکل جدی دارد
- کارمند نباید از شخص مدیر بترسد
- مدیری که گفتوگو بلد نیست، برای مدیریت مشکل خواهد داشت
- هدف گفتوگو نباید برنده شدن باشد
- اگر در لحظه نمیتوانید خوب پاسخ دهید، مسیر ارتباطی دیگری ایجاد کنید
- مسیر ارتباط کارکنان با مدیر باید مشخص باشد
- مدل گفتوگو باید با فرهنگ سازمان هماهنگ باشد
- در انتخاب نیرو به تیپ شخصیتی و فرهنگ سازمان توجه کنید
- احترام در فرهنگ ایرانی نباید باعث سکوت شود
- کارمند هم مسئول نحوه بیان حرف خودش است
- یک مفهوم ۱۵ ثانیهای نباید به گفتوگوی دو ساعته تبدیل شود
- کارمند منتقد با کارمند غرغرو فرق دارد
- کسی که فقط مشکل میگوید و مسئولیت نمیپذیرد، منتقد سازنده نیست
- بازخورد ناشناس برای من راهحل مطلوبی نیست
- وقتی کارمند خطای خودش را گزارش میکند، اول علت را بفهمید
- کارمندی که ایراد سازمان را میبیند، میتواند بسیار ارزشمند باشد
- گزارش یک مشکل «آدمفروشی» نیست
- واکنش مدیر به گزارش خطا مشخص میکند دفعه بعد کسی حرف میزند یا نه
- جمعبندی؛ فقط نگویید «حرف بزنید»، تجربه حرف زدن را درست کنید
گوش دادن با شنیدن فرق دارد
یکی از مهارتهایی که به نظر من همه آدمهای یک سازمان، از مدیر تا کارمند، باید یاد بگیرند گوش دادن فعال است.
آدمها باید گوش کنند که بفهمند، نه اینکه فقط صدای طرف مقابل را بشنوند و منتظر نوبت خودشان برای جواب دادن باشند.
وقتی کارمند میگوید:
«حقوق من باید بیشتر شود.»
فقط جمله را نشنوید.
ببینید چرا این درخواست را مطرح کرده است.
وقتی میگوید:
«جایگاه من را تغییر دهید.»
«صندلی من را عوض کنید.»
«اتاق من را تغییر دهید.»
«من به مرخصی نیاز دارم.»
سؤال فقط این نیست که درخواست را قبول کنیم یا رد کنیم.
باید بفهمیم دلیل و نیاز پشت این حرف چیست.
قرار نیست مدیر همه پیشنهادها و خواستههای کارمند را اجرا کند.
شنیدن حرف کارمند یعنی تلاش کنیم بفهمیم چرا این حرف را میزند.
شنیده شدن با پذیرفته شدن یکی نیست
ممکن است کارمند پیشنهادی بدهد و پاسخ نهایی مدیر «نه» باشد.
این کاملاً طبیعی است.
اما فرق زیادی وجود دارد بین اینکه مدیر فقط بگوید:
«نه.»
و اینکه درباره موضوع گفتوگو کند، مسئله را بفهمد و توضیح دهد چرا درخواست قابل انجام نیست.
گاهی حتی گفتوگوی طولانی هم لازم نیست؛ عملکرد بعدی مدیر نشان میدهد که حرف فرد شنیده شده است.
قرار نیست مدیر در همان لحظه برای همه مسائل پاسخ داشته باشد.
میتواند بگوید:
«حرفت را شنیدم. اجازه بده موضوع را بررسی کنم و نتیجه را تا آخر هفته از طریق پیام بهت اعلام میکنم.»
اینجا هم زمان مشخص شده و هم مسیر اعلام نتیجه.
اما از لحظهای که مدیر این حرف را میزند، یک تعهد ایجاد شده است.
وقتی قول بررسی میدهید، باید برگردید و جواب بدهید
یکی از جملههایی که من زیاد روی آن تأکید میکنم این است:
مدیر با رفتارش نیروی انسانی را تربیت میکند.
فرض کنید کارمند مسئلهای را مطرح کرده است.
مدیر میگوید:
«تا آخر هفته بررسی میکنم.»
دو هفته میگذرد و هیچ خبری نمیشود.
بعد کارمند مجبور است خودش بیاید و بگوید:
«شما گفتید موضوع من را بررسی میکنید. چه شد؟»
مدیر نباید اجازه دهد چنین اتفاقی تبدیل به روال شود.
وقتی حرفی میزنید باید پای حرفتان باشید.
اگر بارها قول بررسی بدهید و نتیجهای برنگردد، خودتان به کارکنان آموزش دادهاید که مطرح کردن مسئله فایده چندانی ندارد.
سازمانی که باب گفتوگو در آن بسته باشد، مشکل جدی دارد
من اعتقاد دارم سازمانی که آدمها نتوانند در آن حرف بزنند، دیر یا زود آسیب میبیند.
اگر کارمند نتواند:
- نظر بدهد،
- مخالفت کند،
- مشکل را مطرح کند،
- خطا را گزارش دهد
- یا ایدهای ارائه کند،
- بخش بزرگی از اطلاعاتی که مدیریت برای تصمیمگیری نیاز دارد اصلاً به مدیر نمیرسد.
گفتوگو برای من یک موضوع تزئینی در فرهنگ سازمانی نیست.
باید واقعاً امکان آن وجود داشته باشد.
کارمند نباید از شخص مدیر بترسد
من با این نگاه که «کارمند باید از مدیر بترسد» موافق نیستم.
آدمها باید نسبت به پیامد عملکرد خودشان حساس باشند.
اگر وظیفهشان را انجام ندهند، تعهداتشان را رعایت نکنند یا استانداردهای سازمان را زیر پا بگذارند، طبیعی است که نگران موقعیت شغلی خودشان باشند.
اما این با ترس از شخص مدیر فرق میکند.
مدیر قرار نیست موجودی باشد که کارکنان از دیدن یا حرف زدن با او بترسند.
مدیری که برای ایجاد اقتدار نیاز دارد:
- صدایش را بالا ببرد،
- طعنه بزند،
- مسخره کند،
- در جمع شخصی را خراب کند،
- یا لحن نامناسب داشته باشد،
- از نگاه من مسئله مدیریتی دارد.
اقتدار مدیر باید از عملکرد، ثبات و تصمیمهایش بیاید؛ نه از ترسی که در آدمها ایجاد میکند.
مدیری که گفتوگو بلد نیست، برای مدیریت مشکل خواهد داشت
بخشی از مدیریت، حل مسئله است.
و بخش مهمی از حل مسئله از مسیر گفتوگو میگذرد.
اگر مدیری نتواند حرف نیروی انسانی را بشنود، صورت مسئله را بفهمد و درباره آن گفتوگوی سازنده داشته باشد، در یکی از مهارتهای مهم مدیریت ضعف دارد.
گاهی کارمند انتقاد میکند و مدیر سریع وارد حالت دفاعی میشود.
کارمند میگوید:
«این فرایند ایراد دارد.»
مدیر احساس میکند:
«داری به مدیریت من ایراد میگیری.»
کارمند درباره یک تصمیم صحبت میکند و مدیر تصور میکند شخص خودش مورد حمله قرار گرفته است.
نباید هر نقدی را حمله شخصی ببینیم.
هدف گفتوگو نباید برنده شدن باشد
این موضوع فقط درباره مدیر نیست؛ درباره کارمند هم هست.
نه مدیر باید وارد گفتوگو شود تا ثابت کند خودش برنده است و نه کارمند.
- گفتوگو باید در پایان ارزش افزوده داشته باشد.
- یک مسئله روشن شود.
- اطلاعات جدیدی به دست بیاید.
- تصمیمی بهتر شود.
- مشکلی پیدا شود.
- یا حداقل طرفین بهتر بفهمند چرا با یکدیگر اختلاف نظر دارند.
مدیرانی زیادی را دیدهام که ادعا میکنند:
«من کاملاً انتقادپذیرم.»
اما هیچکس جرئت نمیکند واقعاً از آنها انتقاد کند.
گاهی هم انتقاد را میشنوند، اما فقط وارد بحث میشوند تا ثابت کنند حرف خودشان درست است.
این انتقادپذیری نیست.
اگر در لحظه نمیتوانید خوب پاسخ دهید، مسیر ارتباطی دیگری ایجاد کنید
همه مدیران در گفتوگوی لحظهای عملکرد یکسانی ندارند.
ممکن است شما برای پاسخ دادن نیاز به فکر کردن داشته باشید.
اشکالی ندارد.
اگر میدانید گفتوگوی ناگهانی برایتان سخت است، راه دیگری ایجاد کنید.
بگویید:
- ایمیل بزنید.
- در پیامرسان برای من بنویسید.
- از پورتال سازمان استفاده کنید.
- موضوع را مکتوب کنید تا بتوانم بررسی کنم.
- بعد هم مشخص کنید تقریباً در چه بازه زمانی پاسخ میدهید.
مدیر قرار نیست همیشه در همان لحظه جواب بدهد؛ اما باید مسیر دریافت و پاسخ دادن به حرف کارکنان وجود داشته باشد.
مسیر ارتباط کارکنان با مدیر باید مشخص باشد
در آیپی امداد، نیروهای انسانی پورتال دارند و میتوانند از طریق آن با مدیران و بخشهای مختلف در ارتباط باشند؛ از سرپرست و مدیر واحد تا سطوح دیگر مدیریت.
این یعنی نیروی انسانی میداند اگر مسئله، پیشنهاد، انتقاد یا گزارشی دارد، از چه مسیری میتواند آن را منتقل کند.
در یک کسبوکار کوچک ممکن است ارتباط مستقیم با مدیر کافی باشد.
اما وقتی سازمان بزرگتر میشود، طبیعی است که مدیر ارشد نتواند مستقیماً در دسترس تمام کارکنان باشد.
اینجا مدیران میانی اهمیت پیدا میکنند.
اگر دسترسی به مدیر ارشد سخت است، نیروهای انسانی باید بتوانند با مدیر میانی صحبت کنند و صدای آنها از این مسیر به مدیریت بالاتر منتقل شود.
مدل گفتوگو باید با فرهنگ سازمان هماهنگ باشد
یک روش ثابت برای همه سازمانها وجود ندارد.
- ممکن است در یک سازمان جلسه دونفره بهتر جواب بدهد.
- در سازمان دیگر جلسه گروهی.
گاهی میتوان کارکنان را دور یک میز جمع کرد و درباره اتفاقها، تجربهها و خاطرات کاری صحبت کرد.
هر فرد تجربه خودش را بگوید.
درباره اتفاقهایی که افتاده گفتوگو شود.
این گفتوگوها میتوانند به ساختن تجربههای بهتر کمک کنند.
اما باز هم باید فرهنگ خود سازمان را بشناسید.
پس حتی شکل گفتوگو را هم باید متناسب با شرایط سازمان انتخاب کرد.
در انتخاب نیرو به تیپ شخصیتی و فرهنگ سازمان توجه کنید
اگر سازمان شما بر مشارکت، گفتوگو، ایدهپردازی و تعامل بنا شده است، این موضوع باید در انتخاب نیروی انسانی هم دیده شود.
باید بدانید چه کسی را وارد سازمان میکنید.
- این فرد قرار است به چه فرهنگی اضافه شود؟
- مدل رفتاری او چقدر با فضای سازمان هماهنگ است؟
مدیران هم باید تیپ شخصیتی خودشان و فرهنگی را که در مجموعه ساختهاند بشناسند و هنگام استخدام به این تناسب توجه کنند.
نباید فردی را انتخاب کنیم که اساساً اهل مشارکت نیست و بعد از او انتظار داشته باشیم دائماً وارد گفتوگو شود.
احترام در فرهنگ ایرانی نباید باعث سکوت شود
من احترام گذاشتن به بزرگتر را یکی از بخشهای ارزشمند فرهنگ ایرانی میدانم.
خود من اگر نیروی انسانی داشته باشم که از من بزرگتر است، در نوع گفتوگو با او بیشتر دقت میکنم که احترام سنی هم رعایت شود.
این به معنی آن نیست که به نیروی جوانتر میتوان بیاحترامی کرد.
احترام برای همه است؛ فقط مدل آن ممکن است کمی متفاوت باشد.
اما نباید یک اشتباه فرهنگی اتفاق بیفتد:
احترام را با حرف نزدن اشتباه نگیریم.
میتوان با مدیر مخالف بود و محترمانه حرف زد.
میتوان گفت:
«با این تصمیم موافق نیستم.»
«فکر میکنم این فرایند مشکل دارد.»
این بیاحترامی نیست.
کارمند هم مسئول نحوه بیان حرف خودش است
تمام مسئولیت یک گفتوگوی بد برعهده مدیر نیست.
کارمند هم مسئول چیزی است که از دهانش خارج میشود.
باید بداند:
- چه زمانی موضوع را مطرح کند،
- کجا مطرح کند،
- با چه لحنی صحبت کند،
- چه اطلاعاتی همراه داشته باشد
- و پیامش را چگونه منتقل کند.
یک مسئله شخصی، یک ایده، یک نوآوری، یک انتقاد و گزارش یک مشکل الزاماً همه در یک زمان و یک فضای یکسان مطرح نمیشوند.
لحن و تناژ صدا هم اهمیت دارند.
ممکن است جمله از نظر کلمات کاملاً محترمانه باشد، اما اگر با صدای بلند و حالت هیجانی گفته شود، حس دیگری منتقل کند.
انتقال پیام خودش یک مهارت است.
یک مفهوم ۱۵ ثانیهای نباید به گفتوگوی دو ساعته تبدیل شود
این مسئله را در تجربه کاری خودم دیدهام.
بعضی نیروهای انسانی برای انتقال مفهومی که اصل آن شاید در ۱۵ ثانیه قابل بیان باشد، نیاز به یک گفتوگوی دو ساعته دارند.
برای چنین فردی من مسیر متفاوتی تعریف میکنم.
میگویم:
«اگر چنین موضوعی داری، برای من در پیامرسان بنویس.»
چون ممکن است بیان مکتوب کمک کند مسئله منظمتر و مستقیمتر منتقل شود.
در مقابل، فردی هم هست که خیلی سریع سر اصل مطلب میرود و میتواند در یک زمان منطقی گفتوگوی سازندهای داشته باشد.
کارمند منتقد با کارمند غرغرو فرق دارد
از نگاه من، یکی از تفاوتهای مهم این دو در گوش دادن فعال است.
کارمند منتقد فقط حرف نمیزند؛ گوش هم میدهد.
هم نقاط مثبت را میبیند و هم نقاط منفی را.
حاضر است حرف طرف مقابل را بشنود.
هدفش فقط این نیست که در گفتوگو برنده شود.
اما کارمند غرغرو دائماً به دنبال دلیلی برای اعتراض است.
فقط میخواهد حرف بزند و معمولاً خودش را محق میداند.
البته حتی غر زدن هم همیشه بیدلیل نیست.
گاهی فرد احساس میکند عملکردش دیده نشده است.
کارش به چشم نیامده است.
و از غر زدن بهعنوان ابزاری برای منتقل کردن همین نارضایتی استفاده میکند.
کسی که فقط مشکل میگوید و مسئولیت نمیپذیرد، منتقد سازنده نیست
کارمند حرفهای باید بتواند مشکل را توضیح دهد، اطلاعاتی که دارد منتقل کند و اگر پیشنهادی دارد مطرح کند.
اما اگر فرد دائماً فقط مشکل تولید میکند، هیچ مسئولیتی نمیپذیرد و همیشه همه چیز را گردن دیگران میاندازد، باید این رفتار را جدی بررسی کرد.
اگر این مدل رفتاری با فرهنگ و ساختار سازمان شما مغایرت دارد و قابل اصلاح هم نیست، این فرد میتواند وارد لیست خروج شود.
قرار نیست هر رفتاری را فقط با عنوان «انتقاد کردن» بپذیریم.
گفتوگو یک مسئولیت دوطرفه است.
بازخورد ناشناس برای من راهحل مطلوبی نیست
من شخصاً طرفدار این نیستم که کارکنان برای گفتن حقیقت مجبور باشند ناشناس صحبت کنند.
من محیط کار را تا حدی یک محیط خانوادگی میبینم.
در خانواده قرار نیست افراد برای حرف زدن با یکدیگر پیام ناشناس در صندوق پستی بیندازند.
اگر شرایط سازمان به جایی رسیده که نیروی انسانی فقط وقتی نامش مخفی باشد جرئت دارد مشکل را بگوید، باید درباره وضعیت آن سازمان جدی فکر کرد.
اصل مسئله این است:
چرا این آدم نمیتواند با هویت خودش حرف بزند؟
اگر ترس از گفتن حقیقت وجود دارد، مشکل عمیقتر از نبود یک صندوق پیشنهادات است.
وقتی کارمند خطای خودش را گزارش میکند، اول علت را بفهمید
فرض کنید نیروی انسانی خودش نزد مدیر آمده و گفته است:
«این خطا از من سر زده.»
این اتفاق ارزشمند است.
قبل از اینکه خطا را از زبان دیگری بشنوید، خودش آمده و درباره آن صحبت کرده است.
اینجا ابتدا باید گوش کنیم.
بپرسیم:
چرا این اتفاق افتاد؟
علت خطا چه بود؟
بعد ببینیم راهحل چیست.
- آموزش؟
- توسعه مهارت؟
- اصلاح یک رفتار؟
- رشد فردی؟
- یا اصلاح فرایند؟
هدف باید این باشد که بفهمیم چرا خطا اتفاق افتاده و چه کنیم دوباره تکرار نشود.
اگر فرد بابت صداقتش با واکنش نامناسب مواجه شود، دفعه بعد ممکن است به این نتیجه برسد که بهتر است اصلاً چیزی نگوید.
کارمندی که ایراد سازمان را میبیند، میتواند بسیار ارزشمند باشد
من این فرد را تا حدی شبیه مشتری ناراضی میبینم که به جای اینکه بیسروصدا برود، شکایتش را به شما میگوید.
مشتری ناراضی وقتی مشکل را بیان میکند، ایرادی را به شما نشان میدهد که شاید خودتان ندیده باشید.
کارمند هم همینطور است.
ممکن است یک ایراد در فرایند، عملیات یا تصمیم سازمان دیده باشد که مدیریت هنوز متوجه آن نشده است.
به جای اینکه بگویید:
«سازمان من بهترین است.»
«شرکت ما چنین مشکلی ندارد.»
گاردتان را پایین بیاورید.
مسئله را بررسی کنید.
اگر ایراد واقعی است، از فرد تشکر کنید.
شاید یک مشکل را قبل از آنکه تبدیل به خسارت بزرگتری شود از داخل خود سازمان شنیدهاید.
از نگاه من یکی از کارهای مهم مدیر همین است:
مشکلات را شناسایی کند و برای آنها راهحل پیدا کند.
گزارش یک مشکل «آدمفروشی» نیست
این موضوع را در محیطهای کاری زیاد دیدهام.
فرد خطایی را میبیند.
میداند اتفاق اشتباهی در حال رخ دادن است.
اما چیزی نمیگوید.
بعد از اینکه مسئله بزرگ شد میگوید:
«من میدونستم، ولی نگفتم؛ آدمفروش نیستم.»
من این نگاه را اشتباه میدانم و فکر میکنم یکی از برداشتهای فرهنگی است که باید اصلاح شود.
در عملکرد حرفهای، اگر مشکلی را میبینید که برای مشتری، مجموعه یا فرایند کاری خطر ایجاد میکند، باید از مسیر درست آن را مطرح کنید.
این آدمفروشی نیست.
با بدگویی درباره همکار یا دخالت در مسائل شخصی دیگران هم فرق دارد.
نمیشود مشکلی را دید، سکوت کرد و بعد از ایجاد خسارت گفت:
«من از اول میدانستم.»
واکنش مدیر به گزارش خطا مشخص میکند دفعه بعد کسی حرف میزند یا نه
ممکن است در یک سازمان کارمندی خطای همکارش را گزارش کرده باشد و مدیر با واکنش بسیار تندی پاسخ داده باشد.
این رفتار فقط روی همان فرد اثر نمیگذارد.
دیگران هم میبینند.
بعد ممکن است کل مجموعه به یک نتیجه برسد:
«هر مشکلی دیدید، چیزی نگویید.»
پس اگر مدیر میخواهد کارکنان مشکلات را بهموقع گزارش کنند، باید مراقب واکنشی باشد که به گزارشهای قبلی نشان داده است.
آدمها از تجربههای سازمان یاد میگیرند.
جمعبندی؛ فقط نگویید «حرف بزنید»، تجربه حرف زدن را درست کنید
اگر کارکنان در سازمان حرف نمیزنند، چند احتمال را باید بررسی کرد.
- ممکن است اصلاً نیروهایی انتخاب کرده باشید که اهل گفتوگو نیستند.
- ممکن است کارکنان قبلاً حرف زده باشند و تجربه بدی گرفته باشند.
- ممکن است مدیر سریع دفاعی شود.
- ممکن است قول بررسی بدهد و هیچوقت نتیجهای برنگرداند.
- ممکن است مسیر ارتباطی مشخصی وجود نداشته باشد.
- ممکن است کارمند هم زمان، لحن و روش مناسبی برای انتقال حرف خودش نداشته باشد.
شنیدن حرف کارکنان هم به این معنی نیست که تمام خواستههایشان را اجرا کنیم.
قرار است حرف را بفهمیم، دلیلش را پیدا کنیم، درباره آن گفتوگو کنیم و اگر وعده بررسی میدهیم، نتیجه را برگردانیم.
در مقابل، کارمند هم مسئول است محترمانه، روشن و حرفهای صحبت کند.
گفتوگو قرار نیست مسابقهای باشد که یک نفر در آن برنده شود.
باید برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند.
و اگر مدیر میگوید:
«من همیشه به کارکنانم میگویم حرف بزنید ولی هیچکس حرف نمیزند»
پیشنهاد میکنم قبل از تکرار دوباره همین جمله، دو سؤال را از خودش بپرسد:
آیا آدمهایی که استخدام کردهام اهل گفتوگو هستند؟
و مهمتر:
وقتی قبلاً کسی در این سازمان حرف زده، من و مدیرانم چه تجربهای برای او ساختهایم؟
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه بهصورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنماییتان کنند.
مشاوره آنلاین