ممکن است یک سازمان برای کارکنانش دوره برگزار کند، کتاب معرفی کند، ویدئو بفرستد و حتی بودجه قابل‌توجهی برای آموزش کنار بگذارد؛ اما بعد از مدتی متوجه شود کیفیت کار، میزان خطا یا عملکرد کارکنان تفاوت چندانی نکرده است.
آیا این یعنی آموزش کارکنان فایده‌ای ندارد؟
خیر. مشکل معمولاً از جایی شروع می‌شود که سازمان برگزاری آموزش را با توسعه کارکنان اشتباه می‌گیرد.
کارمندی که یک دوره دیده، کتابی خوانده یا حتی در آزمون آموزشی نمره خوبی گرفته، الزاماً توسعه پیدا نکرده است. توسعه زمانی اتفاق می‌افتد که فرد بتواند آموخته‌هایش را در محیط واقعی کار به کار بگیرد و این یادگیری باعث تغییر در رفتار، تصمیم‌گیری یا نتیجه عملکردش شود.
از نگاه من، مسیر درست باید تقریباً چنین باشد:
- نیاز واقعی سازمان ← یادگیری ← تمرین در محیط کار ← بازخورد ← تغییر رفتار ← بهبود عملکرد ← رشد سازمان
اگر این زنجیره در مرحله برگزاری کلاس یا ارسال محتوا متوقف شود، سازمان فعالیت آموزشی انجام داده است؛ اما هنوز نمی‌توان گفت کارکنانش را توسعه داده است.
در ادامه این مقاله از آکادمی پاکراه، بیشتر درمورد این مسائل با شما صحبت خواهیم کرد.
- آموزش و توسعه کارکنان چیست؟
- آموزش و توسعه چگونه باعث رشد سازمان می‌شود؟
- آیا هر مشکل عملکردی با آموزش حل می‌شود؟
- آموزش چه زمانی به توسعه تبدیل می‌شود؟
- چرا بعضی آموزشهای سازمانی نتیجه نمیدهند؟
- آموزش کارکنان الزاماً پرهزینه نیست
- نقش مدیر در آموزش و توسعه کارکنان چیست؟
- اثربخشی آموزش کارکنان را چگونه بسنجیم؟
- آموزش و توسعه چه ارتباطی با مشاوره منابع انسانی دارد؟
- آموزش وقتی ارزشمند است که به عملکرد تبدیل شود
آموزش و توسعه کارکنان چیست؟
آموزش کارکنان فرایندی است که طی آن دانش یا مهارت موردنیاز برای انجام بهتر یک کار به فرد منتقل می‌شود.
اما توسعه کارکنان مفهوم گسترده‌تری دارد.
توسعه فقط برای انجام بهتر وظایف امروز نیست؛ بلکه رشد تدریجی توانایی‌های فرد برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر و نقش‌های آینده را نیز شامل می‌شود. مهارت‌هایی مانند تصمیم‌گیری، حل مسئله، ارتباط مؤثر، مدیریت تعارض و رهبری نیز می‌توانند بخشی از این مسیر باشند.
به زبان ساده:
آموزش می‌پرسد: برای انجام بهتر این کار چه چیزی باید یاد بگیری؟
توسعه می‌پرسد: برای تبدیل‌شدن به نیروی توانمندتر و پذیرش مسئولیت‌های بزرگ‌تر به چه رشدی نیاز داری؟
آموزش و توسعه چگونه باعث رشد سازمان می‌شود؟
سازمان جدا از کارکنانش رشد نمی‌کند. فناوری، تجهیزات، تبلیغات و سرمایه اهمیت دارند، اما در نهایت این کارکنان هستند که باید تصمیم بگیرند، با مشتری ارتباط برقرار کنند، مشکلات را حل کنند و عملیات را جلو ببرند.
آموزش زمانی به رشد سازمان کمک می‌کند که توانایی کارکنان برای انجام همین فعالیت‌ها افزایش پیدا کند.
۱. کیفیت عملکرد کارکنان را افزایش می‌دهد
گاهی عملکرد ضعیف به این دلیل نیست که کارمند نمی‌خواهد خوب کار کند؛ بلکه روش درست انجام کار را نمی‌داند یا مهارت کافی ندارد.
وقتی آموزش براساس نیاز واقعی فرد طراحی شود، می‌تواند به او کمک کند کار را دقیق‌تر انجام دهد، تصمیم بهتری بگیرد، خطای کمتری داشته باشد و مستقل‌تر مسائل روزمره را حل کند.
۲. خطا و دوباره‌کاری را کاهش می‌دهد
بخشی از هزینه‌های پنهان سازمان‌ها از اشتباهاتی ایجاد می‌شود که مرتب تکرار می‌شوند.
گاهی کارکنان روش صحیح انجام کار را نمی‌دانند یا افراد مختلف یک فرایند را به روش‌های متفاوت انجام میدهند.
آموزش درست می‌تواند دانش و استاندارد انجام کار را مشخص کند و از خطا، دوباره‌کاری و اتلاف زمان بکاهد.
البته قبل از آموزش باید مطمئن شویم مشکل واقعاً از ندانستن کارکنان است. اگر خود فرایند اشتباه طراحی شده باشد، آموزش‌دادن همان فرایند اشتباه چیزی را حل نمی‌کند.
۳. سازمان را برای تغییر آماده می‌کند
روش‌های انجام کار، ابزارها، فناوری و رفتار مشتریان دائماً در حال تغییرند.
اگر کارکنان فقط برای انجام وظایف امروز آماده باشند، سازمان در مواجهه با تغییرات آینده آسیب‌پذیر می‌شود.
آموزش و توسعه می‌تواند به کارکنان کمک کند مهارت‌های فعلی خود را ارتقا دهند، مهارت‌های تازه کسب کنند و برای تغییر فناوری، فرایند یا حتی نقش شغلی آماده شوند.
۴. نیروهای آینده سازمان را پرورش می‌دهد
یکی از مشکلات بعضی سازمان‌ها زمانی مشخص می‌شود که یک سرپرست، مدیر یا نیروی کلیدی از مجموعه خارج می‌شود و فرد آماده‌ای برای جایگزینی او وجود ندارد.
این اتفاق معمولاً یک‌شبه ایجاد نشده است. سازمان سال‌ها از افراد باتجربه استفاده کرده، اما برای توسعه نیروهای بعدی برنامه نداشته است.
کارکنان می‌توانند به‌تدریج مسئولیت بیشتری بگیرند، در پروژه‌های مهم‌تر حضور پیدا کنند، تصمیم‌گیری را تمرین کنند و برای نقش‌های سرپرستی یا مدیریتی آماده شوند.
در این شرایط توسعه کارکنان فقط یک منفعت فردی نیست؛ بخشی از آماده‌سازی سازمان برای آینده است.
۵. دانش فردی را به دانش سازمانی تبدیل می‌کند
نباید تمام تجربه و دانش سازمان فقط در ذهن چند نفر باقی بماند.
کارکنان نیز می‌توانند چیزی را که یاد گرفته‌اند یا در عملیات تجربه کرده‌اند با دیگران به اشتراک بگذارند.
مثلاً بعد از مطالعه یک کتاب، مشاهده ویدئو یا اجرای یک روش جدید، از کارمند بخواهیم توضیح دهد:
- چه چیزی یاد گرفته است؟
- کدام بخش به کارش مربوط می‌شود؟
- چگونه آن را اجرا کرده است؟
- در زمان اجرا با چه مسئله‌ای مواجه شده است؟
من این روش را مؤثر می‌دانم؛ چون کارمند فقط مصرف‌کننده محتوا نیست. وقتی باید آموخته خود را ارائه کند و درباره آن توضیح دهد، هم درک خودش عمیق‌تر می‌شود و هم تجربه او در اختیار دیگر اعضای تیم قرار می‌گیرد.
۶. مهارت‌های رفتاری و فرهنگ سازمانی را تقویت می‌کند
توسعه کارکنان فقط به مهارت تخصصی محدود نمی‌شود.
ممکن است فرد از نظر فنی بسیار توانمند باشد، اما نتواند ارتباط مناسبی با همکاران برقرار کند، بازخورد بپذیرد، تعارض را مدیریت کند یا مسئولیت تصمیم‌هایش را قبول کند.
بنابراین سازمان می‌تواند در کنار مهارت‌های تخصصی روی مواردی مانند:
- ارتباط مؤثر،
- کار تیمی،
- حل مسئله،
- مسئولیت‌پذیری،
- تصمیم‌گیری،
- مدیریت تعارض،
- و رفتار حرفه‌ای
نیز کار کند.
البته هدف این نیست که شخصیت تمام کارکنان شبیه هم شود. افراد می‌توانند ویژگی‌های شخصیتی و سبک‌های متفاوتی داشته باشند؛ اما برای همکاری مؤثر باید درباره برخی ارزش‌ها و رفتارهای مورد انتظار سازمان به یک درک مشترک برسند.
۷. به ماندگاری نیروهای توانمند کمک می‌کند
بسیاری از کارکنان فقط به دنبال دریافت حقوق نیستند؛ می‌خواهند احساس کنند در محیط کار در حال یادگیری و رشد هستند و آینده‌ای برای خود می‌بینند.
وقتی سازمان برای رشد فرد زمان می‌گذارد، منابع در اختیار او قرار می‌دهد و فرصت تجربه و پیشرفت ایجاد می‌کند، این پیام را منتقل می‌کند که:
«تو فقط برای انجام کار امروز ارزشمند نیستی؛ رشد تو نیز برای سازمان اهمیت دارد.»
فرصت یادگیری، امکان استفاده از مهارت‌ها و مسیر پیشرفت شغلی می‌توانند بر تصمیم کارکنان برای ماندن در سازمان اثر بگذارند.
ماندن یک نیروی مناسب فقط کاهش آمار استعفا نیست. خروج او می‌تواند:
- هزینه جذب،
- مصاحبه،
- استخدام،
- Onboarding،
- آموزش نیروی جدید و زمان رسیدن فرد جایگزین به عملکرد مطلوب را دوباره به سازمان تحمیل کند.
آیا هر مشکل عملکردی با آموزش حل می‌شود؟
خیر.
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که هر زمان کارمندی عملکرد خوبی ندارد، بلافاصله به این نتیجه می‌رسند که «باید آموزش ببیند».
آموزش زمانی راه‌حل مناسبی است که مسئله واقعاً به کمبود دانش یا مهارت قابل‌آموزش مربوط باشد.
| مسئله مشاهده‌شده | راه‌حلی که باید بررسی شود |
|---|---|
| کارمند روش انجام کار را نمی‌داند | آموزش |
| مهارت لازم برای استفاده از ابزار را ندارد | آموزش و تمرین |
| نمی‌داند دقیقاً چه انتظاری از او وجود دارد | شفاف‌سازی نقش |
| ابزار یا دسترسی لازم را ندارد | تأمین منابع |
| فرایند سازمان مشکل دارد | اصلاح فرایند |
| حجم کار غیرمنطقی است | بازطراحی کار و اولویت‌بندی |
| مدیر حمایت یا بازخورد لازم نمی‌دهد | اصلاح شیوه مدیریت |
| فرد از ابتدا تناسبی با شغل ندارد | بررسی جذب و استخدام |
| فرد مهارت دارد اما از آن استفاده نمی‌کند | بررسی انگیزه و شرایط کاری |
پس قبل از اینکه بگوییم «این کارمند باید آموزش ببیند»، باید علت مسئله را تشخیص دهیم.
گاهی برگزاری دوره فقط باعث می‌شود مشکل واقعی دیرتر دیده شود.
آموزش چه زمانی به توسعه تبدیل می‌شود؟
از نگاه من، سه اتفاق باید بعد از آموزش رخ دهد. صرف حضور در کلاس یا مطالعه یک منبع برای توسعه کافی نیست.
۱. فرد واقعا چیزی یاد بگیرد
دیدن یک ویدئو، خواندن کتاب یا حضور در کلاس لزوماً به معنی یادگیری نیست.
فرد باید بتواند چیزی را که یاد گرفته با زبان خودش توضیح دهد، درباره آن سؤال پاسخ دهد و نشان دهد مفهوم را درک کرده است.
به همین دلیل می‌توان از کارمند خواست آموخته‌هایش را برای مدیر یا همکاران ارائه کند.
۲. آموخته را در محیط واقعی کار اجرا کند
محیط کار مدرسه یا دانشگاه نیست که فرد مطلبی بخواند، امتحان بدهد و صرفاً با گرفتن نمره قبولی کار تمام شود.
ممکن است کارمند در آزمون آموزشی نمره کامل بگیرد، اما در عملیات واقعی نتواند مهارت را اجرا کند.
من آموزش سازمانی را بیشتر شبیه یک کارگاه می‌بینم:
- آموزش یک بخش → اجرای همان بخش در کار → بررسی نتیجه و بازخورد → آموزش مرحله بعد
این مدل باعث می‌شود یادگیری از کار واقعی جدا نشود.
۳. نتیجه در رفتار یا عملکرد دیده شود
در نهایت باید ببینیم آیا واقعاً چیزی تغییر کرده است.
مثلاً:
- خطای فرد کمتر شده؟
- کیفیت کار افزایش پیدا کرده؟
- سریع‌تر عمل می‌کند؟
- تصمیم‌های بهتری می‌گیرد؟
- شکایت مشتری کمتر شده؟
- نرخ تبدیل فروش تغییر کرده؟
- نیاز او به دخالت مدیر کمتر شده؟
اگر هیچ تغییری در رفتار یا نتیجه ایجاد نشده، باید بررسی کنیم مشکل از آموزش، اجرا، محیط کار یا تشخیص اولیه ما بوده است.
امروزه نیز توصیه می‌شود L&D فقط با ساعت آموزش و تعداد دوره‌ها سنجیده نشود و میزان کسب مهارت، استفاده از مهارت و اثر آن بر عملکرد و نتایج سازمانی بررسی شود.
چرا بعضی آموزشهای سازمانی نتیجه نمیدهند؟
گاهی کارمند آموزش دیده، اما اتفاقی در عملکرد او نیفتاده است. در این شرایط نباید بلافاصله نتیجه بگیریم که فرد علاقه‌ای به یادگیری ندارد.
۱. نیاز آموزشی اشتباه تشخیص داده شده است
بعضی سازمان‌ها ابتدا دوره را پیدا می‌کنند و بعد تصمیم می‌گیرند چه کسانی در آن شرکت کنند.
مسیر درست برعکس است:
ابتدا مسئله و شکاف عملکردی را پیدا کنیم، بعد ببینیم چه یادگیری‌ای برای حل آن لازم است.
۲. برای همه یک آموزش یکسان در نظر گرفته شده است
کارکنان یک واحد هم الزاماً نیاز آموزشی یکسانی ندارند.
فرد تازه‌کار، کارمند باتجربه و کسی که قرار است برای نقش مدیریتی آماده شود، ممکن است به سه نوع یادگیری متفاوت نیاز داشته باشند.
بنابراین آموزش باید تا حد امکان متناسب با نقش، سطح مهارت و نیاز واقعی فرد باشد.
۳. آموزش بیش از حد تئوری است
مهارت‌هایی مانند فروش، مذاکره، مدیریت تعارض، تصمیم‌گیری یا برخورد با مشتری فقط با شنیدن ایجاد نمی‌شوند.
فرد باید تمرین کند، اشتباه کند، بازخورد بگیرد و دوباره اجرا کند.
۴. مدیر بعد از آموزش پیگیری نمی‌کند
گاهی کارمند دوره را تمام می‌کند و بعد هیچ‌کس نمی‌پرسد چه چیزی یاد گرفته و چگونه قرار است آن را اجرا کند.
مدیر باید نتیجه آموزش را پیگیری کند؛ اما این موضوع با میکرومنیجمنت تفاوت دارد.
قرار نیست مدیر دائماً بالای سر فرد باشد. باید در زمان‌های مشخص بررسی کند:
- چه چیزی قرار بود تغییر کند؟
- چه چیزی اجرا شده است؟
- چه مانعی وجود دارد؟
- چه نتیجه‌ای به دست آمده است؟
۵. محیط کار اجازه اجرای آموزش را نمی‌دهد
فرض کنید به کارمند تصمیم‌گیری آموزش می‌دهیم، اما برای هر تصمیم کوچک باید از مدیر اجازه بگیرد.
یا درباره خلاقیت آموزش می‌دهیم، اما هر روش جدیدی در سازمان رد می‌شود.
در چنین شرایطی آموزش داده‌ایم، اما امکان اجرای آن را فراهم نکرده‌ایم.
فرد برای استفاده از آموخته‌هایش ممکن است به زمان، ابزار، اختیار یا حمایت مدیر نیاز داشته باشد.
۶. بعد از رشد کارمند هیچ برنامه‌ای وجود ندارد
این نکته از نظر من بسیار مهم است.
اگر از کارمند بخواهیم دائماً یاد بگیرد، توانمندتر شود و مسئولیت بیشتری بپذیرد، باید برای این رشد نیز چشم‌اندازی وجود داشته باشد.
این چشم‌انداز می‌تواند بسته به شرایط سازمان شامل مواردی مانند:
- مسئولیت بیشتر،
- اختیار بیشتر،
- مشارکت در پروژه‌های مهم،
- تأثیر در ارزیابی عملکرد،
- پاداش،
- یا امکان پیشرفت شغلی
باشد.
برای اینکه به نتیجه مطلوب برسید، به شما پادکست زیر از پاکار را پیشنهاد می‌دهیم:
اگر نیروی انسانی شما امروز کارش رو خوب انجام می‌ده، سؤال بعدی اینه که فردا قرار است کجا باشد؟ آیا باید مدیر شود؟ در همان جایگاه حرفه‌ای‌تر شود؟ به یک موقعیت شغلی دیگر برود؟ درآمد بیشتری داشته باشد؟ یا مسئولیت‌های پیچیده‌تری بگیرد؟ یکی از اشتباه‌های رایج در طراحی مسیر شغلی کارکنان اینه که رشد رو […]
گوش دادن به پادکستآموزش کارکنان الزاماً پرهزینه نیست
وقتی از آموزش سازمانی حرف می‌زنیم، نباید فقط کلاس رسمی و دوره‌های گران‌قیمت را تصور کنیم.
بسته به نیاز، سازمان می‌تواند از روش‌های مختلف استفاده کند:
- معرفی کتاب یا مقاله،
- پادکست،
- ویدئوی آموزشی یا کانال تخصصی یوتیوب،
- آموزش حین کار،
- همراهی با همکار باتجربه،
- منتورینگ،
- انتقال تجربه بین کارکنان،
- پروژه تمرینی،
- یا بررسی یک مسئله واقعی سازمان.
مهم این است که منبع معتبر و مرتبط باشد و فرد بعد از دریافت آن رها نشود.
کم‌هزینه‌بودن آموزش اشکالی ندارد؛ بی‌هدف و بی‌پیگیری‌بودن آن مشکل است.
نقش مدیر در آموزش و توسعه کارکنان چیست؟
واحد منابع انسانی می‌تواند سیستم و برنامه آموزشی ایجاد کند، اما بخش مهمی از توسعه واقعی کارکنان در کار روزمره و در ارتباط با مدیر مستقیم اتفاق می‌افتد.
۱. نیاز واقعی را تشخیص دهد
مدیر باید بفهمد مشکل فرد از ندانستن است، نتوانستن است یا عامل دیگری دارد.
۲. هدف آموزش را مشخص کند
کارمند باید بداند چرا این آموزش را می‌بیند و بعد از آن چه تغییری از او انتظار میرود.
۳. فرصت اجرا ایجاد کند
اگر فرد چیزی یاد بگیرد اما اجازه یا فرصت استفاده از آن را نداشته باشد، آموزش ناقص می‌ماند.
۴. بازخورد بدهد
کارمند باید بفهمد در اجرای آموختهها چه چیزی را درست انجام داده و کجا هنوز نیاز به اصلاح دارد.
۵. موانع اجرا را برطرف کند
گاهی کارمند توانایی لازم را پیدا کرده اما فرایند، ابزار، سطح اختیار یا حجم کار مانع استفاده از آن می‌شود.
۶. پیشرفت را ببیند
اگر فرد یاد می‌گیرد، اجرا می‌کند و عملکرد بهتری ایجاد می‌کند، باید بداند این پیشرفت در سازمان دیده می‌شود.
بنابراین مدیر نمی‌تواند آموزش را کاملاً به واحد منابع انسانی بسپارد و تصور کند مسئولیت او تمام شده است.
اثربخشی آموزش کارکنان را چگونه بسنجیم؟
تعداد دوره‌ها، ساعات آموزش یا گواهی‌های دریافت‌شده نشان میدهند سازمان چه میزان فعالیت آموزشی داشته است؛ اما به‌تنهایی نشان نمیدهند چه نتیجه‌ای گرفته است.
برای سنجش بهتر، چهار سؤال را به‌ترتیب بررسی کنیم:
۱. آیا کارمند از آموزش راضی بوده است؟
این اطلاعات مفید است، اما کافی نیست. یک دوره می‌تواند بسیار جذاب باشد و هیچ تغییری در عملکرد ایجاد نکند.
۲. آیا واقعاً چیزی یاد گرفته است؟
می‌توان این موضوع را با تمرین، ارائه، سؤال، آزمون یا اجرای آزمایشی بررسی کرد.
۳. آیا آموخته را در کار استفاده کرده است؟
اینجا باید ببینیم رفتار فرد در محیط واقعی تغییر کرده یا خیر.
۴. آیا نتیجه‌ای برای عملکرد یا سازمان ایجاد شده است؟
شاخص مناسب به موضوع آموزش بستگی دارد.
ممکن است شامل:
- کاهش خطا،
- کاهش دوباره‌کاری،
- افزایش سرعت،
- افزایش فروش،
- کاهش شکایت،
- افزایش رضایت مشتری،
- یا استقلال بیشتر کارکنان
باشد.
بهتر است قبل از شروع آموزش بدانیم قرار است کدام رفتار یا نتیجه تغییر کند. در غیر این صورت بعداً هم نمی‌توانیم به‌درستی درباره اثربخشی آن قضاوت کنیم.
McKinsey نیز بر اندازه‌گیری خروجی‌هایی مانند کسب مهارت، استفاده از مهارت و اثر آن بر بهره‌وری یا نتایج مشتری تأکید می‌کند، نه صرفاً تعداد ساعات آموزش.
آموزش و توسعه چه ارتباطی با مشاوره منابع انسانی دارد؟
یکی از موضوعاتی که در مشاوره منابع انسانی باید به آن توجه کرد این است که برای هر مشکل کارکنان فوراً نسخه آموزشی نوشته نشود.
از نگاه من، قبل از تصمیم به آموزش باید سه سؤال جواب داده شود:
- مشکل واقعی چیست؟
- چه رفتار یا عملکردی باید تغییر کند؟
- آیا این تغییر واقعاً به دانش یا مهارت جدید نیاز دارد؟
ممکن است بعد از بررسی مشخص شود آموزش لازم است؛ اما ممکن است ریشه مسئله در جذب و استخدام، شرح وظایف، مدیریت عملکرد، فرایندها، شیوه مدیریت یا حتی نظام پرداخت باشد.
بنابراین نقش مشاوره منابع انسانی فقط معرفی دوره نیست. ابتدا باید مسئله درست تشخیص داده شود و سپس میان نیاز سازمان، توانایی کارکنان، آموزش، عملکرد و مسیر رشد آنها ارتباط ایجاد شود.
آموزش وقتی ارزشمند است که به عملکرد تبدیل شود
برگزاری دوره، فرستادن کتاب یا معرفی یک ویدئو شروع فرایند آموزش است، نه پایان آن.
کارمند باید چیزی متناسب با نیاز واقعی خود یاد بگیرد، فرصت اجرای آن را داشته باشد، بازخورد دریافت کند و نتیجه یادگیری در عملکردش دیده شود.
در مقابل، سازمان نیز باید برای فردی که در حال رشد است مسیر داشته باشد و به او نشان دهد که افزایش توانایی و عملکردش ارزش دارد.
به همین دلیل من آموزش و توسعه را یک فعالیت جدا از کار روزمره نمی‌بینم.
مسیر درست این است:
- یاد بگیر → اجرا کن → بازخورد بگیر → بهتر شو → مسئولیت بیشتری بپذیر → ارزش بیشتری برای سازمان ایجاد کن.
اگر این چرخه شکل بگیرد، آموزش فقط هزینه منابع انسانی نیست؛ به یکی از ابزارهای رشد کارکنان و در نهایت رشد خود سازمان تبدیل می‌شود.
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه به‌صورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنمایی‌تان کنند.
مشاوره آنلاین