چطور برای کارکنان مسیر شغلی طراحی کنیم؟

اگر نیروی انسانی شما امروز کارش رو خوب انجام می‌ده، سؤال بعدی اینه که فردا قرار است کجا باشد؟

آیا باید مدیر شود؟ در همان جایگاه حرفه‌ای‌تر شود؟ به یک موقعیت شغلی دیگر برود؟ درآمد بیشتری داشته باشد؟ یا مسئولیت‌های پیچیده‌تری بگیرد؟

یکی از اشتباه‌های رایج در طراحی مسیر شغلی کارکنان اینه که رشد رو فقط با «ارتقای سمت» یکی می‌دونیم. در حالی که ممکنه عنوان شغلی یک نیروی انسانی تغییر نکنه، اما مهارت، استقلال، عملکرد و ارزشی که برای کسب‌وکار ایجاد می‌کنه چند برابر بشه.

در این اپیزود از پاکار، ایمان پاکراه درباره همین موضوع صحبت می‌کند؛ اینکه Career Path یا مسیر شغلی کارکنان رو چطور طراحی کنیم، معماری شغلی چه نقشی در اون داره، Levelها چطور باید ساخته بشن و از کجا بفهمیم یک نیروی انسانی باید در همان جایگاه رشد کنه، حرکت افقی داشته باشه یا برای یک جایگاه بالاتر آماده بشه.

مسیر شغلی کارکنان چیست؟

مسیر شغلی یا Career Path نقشه‌ایه که مشخص می‌کنه یک نیروی انسانی از موقعیت فعلی خودش چه مسیرهایی برای توسعه و پیشرفت داره.

ولی یک نکته مهم وجود داره:

رشد شغلی همیشه به معنی تغییر عنوان شغلی نیست.

فرض کنید یک کارشناس فروش دارید. ممکنه بعد از مدتی همچنان عنوانش «کارشناس فروش» باشه، اما:

• مذاکره بهتری انجام بده؛
• نرخ تبدیل بالاتری داشته باشه؛
• مشتریان پیچیده‌تری رو مدیریت کنه؛
• با استقلال بیشتری کار کنه؛
• قراردادهای مهم‌تری ببنده؛
• و حتی به نیروهای تازه‌وارد کمک کنه.

در این حالت Position فرد تغییر نکرده، اما ارزشش در همان Position افزایش پیدا کرده.

پس قبل از طراحی Career Path باید این تصور رو کنار بذاریم که هر نیروی انسانی برای رشد باید حتماً مدیر یا سرپرست بشه.

تفاوت رشد در همان جایگاه، حرکت عمودی و حرکت افقی چیست؟

برای اینکه مسیر رشد شغلی کارکنان رو درست طراحی کنیم، بهتره سه وضعیت رو از هم جدا کنیم.

رشد در همان جایگاه شغلی

اینجا جابه‌جایی اتفاق نمیفته.

نیروی انسانی در همان Role خودش مهارت، استقلال، کیفیت عملکرد و اثرگذاری بیشتری پیدا می‌کنه.

مثلاً یک Performance Marketer همچنان در همان حوزه فعالیت می‌کنه، اما به‌مرور بودجه‌های بزرگ‌تر، کمپین‌های پیچیده‌تر یا کانال‌های بیشتری رو مدیریت می‌کنه.

حرکت عمودی در مسیر شغلی

در حرکت عمودی، نیروی انسانی وارد Level یا Position بالاتری میشه.

مثلاً:

کارشناس فروش ← Senior Sales Specialist

یا:

کارشناس فروش ← سرپرست فروش ← مدیر فروش

اما حرکت عمودی الزاماً مدیریتی نیست.

فرد می‌تونه در یک مسیر تخصصی بالا بره و بدون مدیر شدن، به متخصص ارشدتری تبدیل بشه.

حرکت افقی در مسیر شغلی

در حرکت افقی، فرد الزاماً به Level بالاتری نمی‌ره؛ بلکه وارد Role دیگری میشه که ممکنه در سطح سازمانی مشابهی قرار داشته باشه.

مثلاً:

کارشناس محتوا ← کارشناس سئو

یا یک نیروی مارکتینگ ممکنه از Performance Marketing به CRM و Lifecycle Marketing منتقل بشه.

حرکت افقی می‌تونه مهارت‌ها و تجربه‌های جدیدی برای فرد ایجاد کنه و بعداً مسیرهای بیشتری رو پیش روش باز کنه.

بنابراین عمودی و افقی جهت حرکت هستن؛ تخصصی و مدیریتی نوع مسیر هستن.

این دو مفهوم رو نباید با هم قاطی کنیم.

معماری شغلی یا Job Architecture چه ارتباطی با Career Path دارد؟

قبل از اینکه برای یک نیروی انسانی مسیر طراحی کنیم، باید بدونیم داخل سازمان چه مسیرهایی اصلاً وجود دارن.

اینجاست که مفهوم معماری شغلی یا Job Architecture اهمیت پیدا می‌کنه.

معماری شغلی یعنی نقشه کلی مشاغل سازمان:

چه خانواده‌های شغلی داریم؟
چه Positionهایی داریم؟
هر Position چند Level داره؟
تفاوت Levelها چیه؟
از چه Roleهایی میشه به Roleهای دیگه رفت؟
مسیر تخصصی کجاست و مسیر مدیریتی از کجا شروع میشه؟

Career Path هر نیروی انسانی روی همین نقشه شکل می‌گیره.

اگر معماری شغلی مشخص نباشه، ممکنه شروع کنیم به ساختن عنوان‌هایی مثل کارشناس یک، کارشناس دو، Senior و Lead، بدون اینکه تفاوت واقعی بین اون‌ها وجود داشته باشه.

اگر نمی‌تونیم توضیح بدیم Level بعدی چه تفاوتی با Level فعلی داره، احتمالاً Level جدید نساختیم؛ فقط یک عنوان جدید ساخته‌ایم.

Level بندی کارکنان باید براساس چه معیارهایی باشد؟

تفاوت Levelها باید واقعی و قابل مشاهده باشه.

بسته به نوع Position میشه معیارهایی مثل این‌ها رو بررسی کرد:

• سطح مهارت و تخصص؛
• میزان استقلال در انجام کار؛
• پیچیدگی مسائلی که فرد حل می‌کنه؛
• دامنه مسئولیت؛
• میزان اثرگذاری روی نتایج کسب‌وکار؛
• کیفیت تصمیم‌گیری؛
• KPIهای مرتبط با نقش؛
• توان انتقال دانش و کمک به توسعه دیگران.

تعداد Levelها هم برای همه سازمان‌ها یکسان نیست.

یک کسب‌وکار کوچک ممکنه برای یک Position به چند Level محدود نیاز داشته باشه، در حالی که یک سازمان بزرگ‌تر به ساختار دقیق‌تری نیاز پیدا کنه.

پس Level بندی رو نباید از یک سازمان دیگه کپی کرد؛ باید از ساختار واقعی کسب‌وکار، تعداد نیروها و تفاوت واقعی مسئولیت‌ها دربیاد.

ارزیابی عملکرد چه نقشی در طراحی مسیر شغلی دارد؟

اگر عملکرد نیروی انسانی مستند نباشه، تصمیم‌های مربوط به مسیر شغلی خیلی راحت تبدیل به تصمیم‌های سلیقه‌ای میشن.

اینکه بگیم:

«فکر می‌کنم فلانی خیلی خوبه.»

یا:

«سه ساله اینجاست، پس وقتشه ارتقا بگیره.»

برای یک تصمیم مهم شغلی کافی نیست.

KPIها، رفتار، مهارت، عملکرد و روند رشد فرد باید ثبت و بررسی بشن.

اهمیت این موضوع زمانی بیشتر مشخص میشه که دو نیروی انسانی برای یک Position شرایط نزدیکی داشته باشن.

گاهی تفاوت چند شاخص کوچک می‌تونه مشخص کنه کدوم فرد آمادگی بیشتری برای مرحله بعد داره.

همین اتفاق یک پیام مهم رو هم به کل سازمان منتقل می‌کنه:

شاخص‌هایی که برای ارزیابی تعریف کردیم واقعی هستن و می‌تونن روی آینده شغلی نیروی انسانی اثر بذارن.

از کجا بفهمیم یک نیروی انسانی برای ارتقای شغلی آماده است؟

عملکرد خوب در Position فعلی به‌تنهایی برای Promotion کافی نیست.

مثلاً ممکنه یک فروشنده نرخ تبدیل فوق‌العاده‌ای داشته باشه و مرتب Targetهای خودش رو بزنه.

اما آیا همین موضوع یعنی مدیر فروش خوبی هم میشه؟

نه الزاماً.

برای حرکت به Position بعدی باید شایستگی‌های نقش مقصد رو هم بررسی کنیم.

مثلاً برای سرپرستی یا مدیریت فروش ممکنه توانایی‌هایی مثل این‌ها اهمیت داشته باشن:

• Coaching؛
• مدیریت تعارض؛
• ارائه بازخورد؛
• تحلیل عملکرد تیم؛
• برنامه‌ریزی؛
• توسعه نیروی انسانی؛
• تصمیم‌گیری.

به همین دلیل:

خوب بودن در نقش فعلی الزاماً به معنی آماده بودن برای نقش بعدی نیست.

وقتی نیروی انسانی به سقف یک Position می‌رسد چه کنیم؟

هر Position در ساختار فعلی سازمان یک بازه توسعه داره.

تا وقتی در همان ماهیت شغلی بتونیم مهارت، استقلال، پیچیدگی کار، دامنه مسئولیت یا اثرگذاری فرد رو بیشتر کنیم، هنوز ظرفیت رشد در اون Role وجود داره.

اما اگر برای ادامه رشد مجبور باشیم ماهیت اصلی کار فرد رو تغییر بدیم، احتمالاً باید مسیر جدیدی تعریف کنیم.

مثلاً یک کارشناس Performance Marketing می‌تونه بودجه‌های بزرگ‌تر، کانال‌های بیشتر و پروژه‌های پیچیده‌تری بگیره و همچنان در Track تخصصی خودش رشد کنه.

اما وقتی مسئولیت اصلیش تبدیل میشه به مدیریت چند نیروی انسانی، ارزیابی عملکرد تیم، استخدام و توسعه افراد، دیگه ماهیت کار تغییر کرده و وارد مسیر مدیریتی شده.

اگر نیروی انسانی متخصص خوبی باشد اما نخواهد مدیر شود چه؟

قرار نیست تنها راه رشد، مدیریت باشه.

اگر یک نیروی انسانی در Track تخصصی خودش ارزش زیادی ایجاد می‌کنه، میشه براساس مدل کسب‌وکار مسیرهای دیگری براش ایجاد کرد.

مثلاً:

پروژه مهم‌تر،
مشتری پیچیده‌تر،
درآمد و مزایای بیشتر،
Mentoring،
کمک به Onboarding،
انتقال دانش،
یا مسئولیت تخصصی بزرگ‌تر.

در فروش حتی میشه ساختار پورسانت و پاداش رو طوری طراحی کرد که فرد با رسیدن به رکوردها و سطح‌های مشخص، امکان رشد درآمدی داشته باشه؛ البته تا جایی که اقتصاد و حاشیه سود کسب‌وکار اجازه بده.

گیمیفیکیشن چه کمکی به مسیر رشد شغلی کارکنان می‌کند؟

من به استفاده از Gamification یا بازی‌سازی در منابع انسانی اعتقاد دارم.

منظور از بازی‌سازی این نیست که محیط کار رو تبدیل به اتاق بازی کنیم.

منظور استفاده از منطق بازیه.

نیروی انسانی بتونه ببینه:

الان در چه Levelیه،
چه امتیازی داره،
چه دستاوردهایی داشته،
مرحله بعد کجاست،
و برای رسیدن به اون چه کاری باید انجام بده.

Leaderboard، امتیاز، Challenge، Milestone و Reward می‌تونن بخشی از این سیستم باشن.

ولی این مدل فقط زمانی جواب می‌ده که فرهنگ سازمان ظرفیت رقابت سالم رو داشته باشه.

اگر رقابت تبدیل به تخریب همکار، پنهان کردن اطلاعات یا زیرآب‌زنی بشه، اول باید مشکل فرهنگ سازمانی حل بشه.

اگر دو نیروی انسانی برای یک Promotion آماده باشند چه کنیم؟

اگر دو نیروی انسانی شاخص‌های نزدیک به هم دارن، مستندسازی عملکرد کمک می‌کنه تصمیم تا جای ممکن شخص‌محور نباشه.

اما یک سؤال دیگه هم وجود داره:

آیا واقعاً فقط یک ظرفیت برای رشد داریم؟

اگر هر دو فرد آماده باشن، ممکنه در بعضی کسب‌وکارها امکان ساخت تیم جدید، توسعه بازار، ایجاد بخش جدید یا سپردن مسئولیت متفاوت به نفر دوم وجود داشته باشه.

البته فقط زمانی که برای اون توسعه نیاز و منطق اقتصادی واقعی وجود داشته باشه.

قرار نیست صرفاً برای ساختن یک عنوان شغلی، Position یا دپارتمان غیرضروری ایجاد کنیم.

رشد نیروی انسانی چه ارتباطی با رشد کسب‌وکار دارد؟

طراحی مسیر شغلی رو نمی‌شه جدا از توسعه کسب‌وکار دید.

گاهی کسب‌وکار زودتر رشد می‌کنه و Positionهای جدید ایجاد میشن.

گاهی هم برعکس، نیروی انسانی سریع‌تر از ساختار فعلی سازمان رشد می‌کنه.

مثلاً ممکنه مدیر فروش خوبی ساخته باشید که توان ساخت و مدیریت تیم بزرگ‌تری رو داره.

این ظرفیت می‌تونه زمینه تشکیل تیم دوم، ورود به بازار جدید یا حتی توسعه دپارتمان فروش رو فراهم کنه.

از طرف دیگه، ساخت تیم فروش بزرگ‌تر بدون رشد مارکتینگ و ایجاد Lead منطقی نیست.

یعنی منابع انسانی، فروش، مارکتینگ، مالی و توسعه کسب‌وکار باید به‌عنوان اجزای یک سیستم دیده بشن.

مسیر شغلی کارکنان چقدر باید شفاف باشد؟

نیروی انسانی باید بدونه:

الان کجاست،
مرحله بعدی چیست،
چه معیارهایی برای رسیدن به اون مهمه،
چه زمانی عملکردش دوباره بررسی میشه،
و در صورت رشد چه نوع تغییری ممکنه در شرایطش اتفاق بیفته.

این به معنی اعلام قطعی تمام حقوق و مزایای آینده از روز اول نیست.

اما زمانی که Promotion یا تغییر Level قطعی شد، ابهامی نباید باقی بمونه.

Position، حقوق، مزایا، مسئولیت‌ها، KPIها و شرایط جدید باید شفاف باشن.

اگر Promotion اشتباه باشد چه کنیم؟

ارتقای شغلی اشتباه یکی از تصمیم‌هایی‌ه که اصلاحش می‌تونه سخت باشه.

وقتی نیروی انسانی رو به یک Position بالاتر می‌بریم، برگشت به جایگاه قبلی ممکنه برای خودش شبیه تنزل شغلی دیده بشه.

برای همین بهتره قبل از Promotion تا جای ممکن آمادگی فرد برای Role بعدی بررسی بشه.

مثلاً میشه در یک بازه محدود:

پروژه‌ای رو بهش سپرد،
مسئولیت یک جلسه رو داد،
Mentoring یک نیروی جدید رو بهش سپرد،
یا بخشی از مسئولیت‌های Role بعدی رو آزمایش کرد.

اگر بعد از ارتقا هم مشخص شد انتخاب مناسبی نبوده، میشه ابتدا از Coaching و فرصت اصلاح استفاده کرد و در صورت نیاز سراغ انتقال افقی یا بازتعریف نقش رفت.

مسیرهای رشد کارکنان را فقط طراحی نکنید؛ روایتشان کنید

وقتی یک نیروی انسانی داخل سازمان رشد می‌کنه، داستان اون مسیر می‌تونه برای بقیه هم ارزشمند باشه.

از کجا شروع کرده؟
چه مهارتی ساخته؟
کجا متوقف شده؟
چه KPIهایی بهتر شده؟
چه پروژه‌ای گرفته؟
و چطور به Level بعدی رسیده؟

این تجربه‌ها رو میشه مستند کرد و در پورتال داخلی، برد سازمان، Onboarding یا حتی به شکل اینفوگرافیک نمایش داد.

اینطوری نیروی انسانی جدید فقط جمله «اینجا امکان رشد وجود دارد» رو نمی‌شنوه؛ نمونه واقعی رشد رو می‌بینه.

برای طراحی مسیر شغلی کارکنان از کجا شروع کنیم؟

اگر بخوام تمام این بحث رو تبدیل به یک نقطه شروع عملی کنم، اول سراغ ساختن عنوان‌های شغلی جدید نرید.

ابتدا مشخص کنید:

نیروی انسانی الان کجاست، چه Positionها و Levelهایی واقعاً در سازمان وجود دارن، چه چیزی Levelها رو از هم جدا می‌کنه، عملکرد افراد چطور اندازه‌گیری میشه و کسب‌وکار در آینده به چه توانمندی‌هایی نیاز داره.

بعد مسیرها رو بسازید.

گاهی رشد داخل همان Role اتفاق میفته، گاهی حرکت عمودیه و گاهی حرکت افقی.

بعضی نیروها در مسیر تخصصی رشد می‌کنن و بعضی‌ها وارد مسیر مدیریتی میشن.

مسیر شغلی خوب قرار نیست همه رو به یک مقصد برسونه؛ باید کمک کنه هر نیروی انسانی بدونه مسیر بعدی خودش کجاست و برای رسیدن به اون چه چیزی باید بسازه.