فرض کنید سه ماه است فروش کسب‌وکارتان پایین آمده.
جلسه می‌گذارید. گزارش فروش روی میز است و اولین نتیجه‌ای که گرفته میشود این است:
«تیم فروش ضعیف شده؛ باید فروشنده‌های بهتری استخدام کنیم.»
چند نفر جابه‌جا می‌شوند، نیروهای جدید می‌آیند، آموزش برگزار می‌کنید و حتی پورسانت فروش را افزایش می‌دهید.
اما چند ماه بعد، فروش هنوز آن چیزی نیست که انتظار داشتید.
این بار دقیق‌تر نگاه می‌کنید و متوجه می‌شوید مسئله شاید اصلاً از فروش شروع نشده باشد.
- تبلیغات، ورودی مناسبی نمی‌آورد.
- بخشی از تماس‌ها به‌موقع پاسخ داده نمی‌شوند.
- فروشندگان روش یکسانی برای پاسخگویی ندارند.
- عملیات ظرفیت کافی ندارد.
- بعضی مشتریان قبلی تجربه خوبی نداشته‌اند و برنمی‌گردند.
یعنی چند ماه در حال تعمیر قطعه‌ای بوده‌اید که شاید اصلاً قطعه اصلی خراب نبوده است.
تفکر سیستمی از همین‌جا شروع میشود؛ قبل از اینکه سراغ اولین علت قابل مشاهده برویم، بپرسیم این اتفاق حاصل ارتباط چه بخشهایی از کسبوکار است.
در منابع تخصصی “Systems Thinking” یا همان تفکر سیستمی هم تأکید میشود که مدیر نباید یک رویداد را جدا از بقیه ببیند؛ باید روابط متقابل، الگوهای تکرارشونده، بازخوردها و اثر تصمیمها در طول زمان را بررسی کند.
اما بیایید در ادامه این مقاله از آکادمی پاکراه، این مفهوم را از فضای دانشگاهی بیرون بیاوریم و ببینیم در یک کسبوکار واقعی چه معنایی دارد.
- تفکر سیستمی چیست؟ یک تعریف ساده با مثال ماشین
- تفاوت تفکر سیستمی با نگاه جزءنگر چیست؟
- چرا بهترین جزء الزاماً بهترین نتیجه را نمی‌سازد؟
- بهینه‌شدن یک واحد ممکن است به کل کسبوکار آسیب بزند
- یک تغییر در سیستم چه پیامدهایی میتواند ایجاد کند؟
- تفکر سیستمی چگونه به تصمیمگیری بهتر کمک میکند؟
- تفکر سیستمی با سیستمسازی چه تفاوتی دارد؟
- سیستم خوب یک‌بار طراحی نمی‌شود و تمام
- چرا تفکر سیستمی در توسعه کسبوکار حیاتی است؟
- آیا تفکر سیستمی فقط برای مدیران کاربرد دارد؟
- چه زمانی باید از تفکر سیستمی استفاده کنیم؟
- چگونه تفکر سیستمی داشته باشیم؟
- ۶ سؤال که قبل از هر تصمیم مهم مدیریتی باید بپرسید
- و در آخر؛ مدیر سیستمی قبل از تعمیر قطعه، کل ماشین را می‌بیند
تفکر سیستمی چیست؟ یک تعریف ساده با مثال ماشین
یک ماشین را تصور کنید.
ماشین از تعداد زیادی قطعه تشکیل شده است؛
- موتور،
- باتری،
- گیربکس،
- چرخ‌ها،
- سیستم برق و ده‌ها جزء دیگر.
اما هدف ماشین داشتن مجموعه‌ای از قطعات خوب نیست.
قرار است تمام این قطعات در ارتباط با یکدیگر کار کنند تا ماشین حرکت کند.
حالا اگر ماشین روشن نشود، آیا حتماً بنزین تمام شده است؟
اگر حرکت نکند، آیا الزاماً چرخ‌ها خراب‌اند؟
طبیعتاً نه.
ممکن است علامت مشکل را در یک نقطه ببینید، اما علت واقعی در نقطه دیگری باشد.
من کسبوکار را هم تقریباً همین‌طور می‌بینم.
بازاریابی، فروش، منابع انسانی، مالی، عملیات، فناوری، خدمات مشتری و مدیریت هرکدام می‌توانند سیستم خودشان را داشته باشند؛ اما این سیستم‌های کوچک باید به یکدیگر متصل شوند و در خدمت یک سیستم بزرگ‌تر باشند: کسبوکار.
پس اگر بخواهم تفکر سیستمی را خیلی ساده تعریف کنم:
تفکر سیستمی یعنی بهجای اینکه یک مسئله را جداگانه ببینیم، ارتباط آن را با سایر اجزای سیستم بررسی کنیم و قبل از تصمیمگیری بفهمیم تغییر در یک نقطه چه اثری روی بخشهای دیگر میگذارد.
اینجاست که تفاوت یک مدیر جزءنگر و یک مدیر سیستمی مشخص میشود.
برای درک بهتر این مفهوم، می‌توانید به پادکست زیر از پاکار گوش کنید:
خیلی از صاحبین کسبوکار وقتی اسم سیستمسازی کسبوکار را می‌شنوند، تصور می‌کنند قرار است درباره یک مفهوم پیچیده مدیریتی، کلی نمودار، دستورالعمل و فرایند عجیب صحبت کنیم. اما سیستمسازی میتواند خیلی ساده‌تر از چیزی باشد که فکر می‌کنید. فرض کنید وارد یک رستوران می‌شوید. از لحظه‌ای که اسم آن رستوران را می‌بینید تا زمانی که […]
گوش دادن به پادکستتفاوت تفکر سیستمی با نگاه جزءنگر چیست؟
نگاه جزءنگر معمولاً از اتفاقی که جلوی چشم ماست شروع میکند.
- فروش کم شده؟ پس فروش مشکل دارد.
- مشتری شکایت کرده؟ پس پشتیبانی ضعیف است.
- کارمند استعفا داده؟ پس منابع انسانی خوب عمل نکرده است.
- تبلیغات فروش نساخته؟ پس تبلیغات بد بوده است.
اما تفکر سیستمی قبل از رسیدن به چنین نتیجه‌ای چند مرحله عقب‌تر و جلوتر می‌رود.
۱. بهجای یک اتفاق، الگو را می‌بینیم
یک روز فروش پایین آمده است؟
ممکن است مسئله خاصی نباشد.
اما اگر سه ماه است نرخ تبدیل کاهش پیدا میکند، با یک الگو مواجهیم.
بنابراین مدیر سیستمی فقط نمی‌پرسد:
«امروز چه اتفاقی افتاد؟»
می‌پرسد:
«این اتفاق از چه زمانی شروع شد و در طول زمان چه الگویی ساخته است؟»
۲. بهجای علامت، دنبال ریشه مسئله می‌گردیم
فرض کنید یک برند اجاق‌گاز شکایت‌های زیادی از خدمات پس از فروش دریافت میکند.
اولین واکنش میتواند این باشد:
«تکنسین‌ها مشکل دارند.»
شاید واقعاً هم مشکل داشته باشند.
اما اگر تعداد زیادی از مشتریان یک ایراد مشابه را گزارش می‌کنند چه؟
ممکن است لازم باشد چند مرحله عقب‌تر برویم و طراحی یا تولید محصول را بررسی کنیم.
در این حالت اگر فقط تکنسین‌ها را تحت فشار قرار دهیم، مشغول اصلاح معلول هستیم؛ درحالی‌که سیستم همچنان مشتری ناراضی جدید تولید میکند.
۳. بهجای مقصر، سیستم را هم بررسی میکنیم
فرض کنید یک کارمند اشتباهی انجام داده است.
ساده‌ترین نتیجه:
«نیروی خوبی نیست.»
اما قبل از رسیدن به این نتیجه باید چند سؤال پرسید:
- آیا دقیقاً می‌دانسته چه کاری باید انجام دهد؟
- آیا دستورالعمل روشنی داشته؟
- آموزش کافی دیده؟
- اختیار لازم در اختیارش بوده؟
- داده و اطلاعات موردنیاز را داشته؟
- معیار عملکرد را می‌دانسته؟
- اگر یک اتفاق غیرعادی رخ می‌داد، می‌دانسته باید چه تصمیمی بگیرد؟
در بسیاری از مشاوره‌های سیستمسازی با سازمان‌هایی مواجه شده‌ام که نیروهای متخصص و امکانات کافی داشتند؛ اما هرکس براساس روش، تجربه و آزمونوخطای خودش کار می‌کرد.
مشکل الزاماً کمبود منابع نبود؛ مشکل این بود که منابع در قالب یک سیستم به یکدیگر متصل نشده بودند.
این به معنی حذف مسئولیت فردی نیست.
فقط قبل از اینکه همه مشکل را به یک نفر نسبت دهیم، باید ببینیم سیستم چه شرایطی برای عملکرد آن فرد ساخته است.
چرا بهترین جزء الزاماً بهترین نتیجه را نمی‌سازد؟
فرض کنید وارد رستورانی می‌شوید که بهترین سرآشپز شهر را دارد.
غذا واقعاً عالی است.
اما:
- جای پارک پیدا نمی‌کنید.
- رزرو به‌درستی مدیریت نشده است.
- زمان انتظار مشخص نیست.
- نمی‌دانید چه کسی قرار است سفارش شما را بگیرد.
- فاصله میزها مناسب نیست.
- برای تسویه هم باید دنبال صندوق بگردید.
در پایان آیا می‌گویید تجربه فوق‌العاده‌ای داشتید؟
احتمالاً نه.
چون شما فقط یک بشقاب غذا نخریده بودید؛ تجربه یک رستوران را خریده بودید.
محصول خوب یکی از اجزای سیستم است، نه تمام آن.
در کسبوکار هم ممکن است:
- محصول عالی باشد اما فروش ضعیف باشد.
- فروش خوب باشد اما اجرا مشکل داشته باشد.
- تبلیغات عالی باشد اما پاسخگویی ضعیف باشد.
- جذب مشتری خوب باشد اما نگهداشت پایین باشد.
بهینه‌شدن یک واحد ممکن است به کل کسبوکار آسیب بزند
فرض کنید KPI مدیر فروش، افزایش ۳۰ درصدی فروش است.
مدیر فروش برای رسیدن به هدف تخفیف زیادی میدهد.
فروش بالا می‌رود.
KPI او سبز میشود.
اما حاشیه سود شرکت افت میکند.
آیا عملکرد خوب بوده است؟
از زاویه واحد فروش شاید بله.
از زاویه کل سیستم، نه لزوماً.
به همین دلیل KPIهای هر واحد باید در نهایت به هدف مشترک کسبوکار متصل باشند، نه اینکه هر دپارتمان فقط عدد خودش را بهتر کند.
یک تغییر در سیستم چه پیامدهایی میتواند ایجاد کند؟
تا اینجا درباره ارتباط اجزا صحبت کردیم.
اما موضوع زمانی مهم‌تر میشود که بخواهیم چیزی را تغییر بدهیم.
چون در سیستم، تغییر یک بخش الزاماً فقط همان بخش را تغییر نمی‌دهد.
۱. پیامدهای ناخواسته؛ راه‌حل امروز میتواند مشکل فردا باشد
در یکی از مشاوره‌های سیستمسازی با کسب‌وکاری مواجه شدم که ساختار حقوق کارکنانش را از حقوق ثابت به مدل پورسانتی تغییر داده بود.
روی کاغذ تصمیم خوبی به نظر می‌رسید.
انگیزه بیشتر شد.
فروش هم افزایش پیدا کرد.
اما وقتی اعداد را دقیق‌تر بررسی کردیم، مسئله مشخص شد:
- فروش بالا رفته بود، اما سود متناسب با آن رشد نکرده بود.
سیستم جدید برای بخشی از نیروی انسانی بسیار جذاب شده بود، اما اثر آن روی اقتصاد کل کسبوکار به‌درستی محاسبه نشده بود.
بعد مشکل دیگری شکل گرفت.
نیروها سطح درآمد جدید را تجربه کرده بودند و وقتی لازم شد سیستم اصلاح شود، در برابر تغییر مقاومت کردند. بخشی از کارکنان نیز از مجموعه خارج شدند و اصلاح یک تصمیم قبلی تبدیل به مسئله‌ای بسیار بزرگ‌تر شد.
این دقیقاً یکی از موضوعات مهم Systems Thinking است: Unintended Consequences یا پیامدهای ناخواسته.
در سیستم‌های پیچیده، یک تصمیم ممکن است علاوه بر نتیجه‌ای که انتظار داریم، نتایج دیگری هم ایجاد کند.
بنابراین قبل از یک تصمیم مهم فقط نپرسید:
«این تصمیم چه مشکلی را حل میکند؟»
یک سؤال دیگر هم اضافه کنید:
«اگر این تصمیم را اجرا کنم، چه مشکل جدیدی ممکن است ایجاد شود؟»
۲. هر تغییر یک ورودی و خروجی دارد
فرض کنید در بازاریابی تغییری ایجاد کرده‌اید.
کمپین جدید سرنخ بیشتری وارد کسبوکار میکند.
خوب است؛ اما این سرنخ‌ها بعد از بازاریابی کجا می‌روند؟
- مرکز تماس؟
- فروش؟
- سایت؟
- عملیات؟
اگر تبلیغات را چند برابر کنید اما پاسخگویی ظرفیت کافی نداشته باشد، ممکن است افزایش تبلیغات بهجای افزایش فروش، تعداد تماس ازدسترفته را افزایش دهد.
من در طراحی و اصلاح سیستم‌ها به این نکته خیلی توجه دارم:
ببینید از کجا چیزی دریافت میکند و خروجی آن وارد کدام بخش میشود. بعد بررسی کنید آیا آن بخش‌ها هم نیاز به تغییر دارند یا نه.
مشکل بسیاری از تغییرات این نیست که تصمیم اولیه اشتباه است؛ مشکل این است که یک قطعه تغییر کرده اما بقیه سیستم هنوز براساس نسخه قبلی کار میکند.
۳. حلقه‌های بازخورد؛ وقتی یک اتفاق خودش را تقویت میکند
بعضی اتفاقات در کسبوکار خطی نیستند.
یعنی همیشه داستان این نیست:
- A → B → تمام.
گاهی B دوباره روی A اثر میگذارد.
مثلاً:
کمبود نیرو:
- فشار بیشتر روی کارکنان موجود
- خستگی و افت کیفیت
- نارضایتی
- استعفای بیشتر
- کمبود نیروی بیشتر
این یک حلقه بازخورد است.
Feedback Loopها از مفاهیم اصلی Systems Thinking هستند و می‌توانند رفتار یک سیستم را در طول زمان تقویت یا متعادل کنند.
یک حلقه مثبت هم میتواند شکل بگیرد:
کیفیت بهتر:
- رضایت بیشتر
- بازگشت مشتری
- درآمد بیشتر
- منابع بیشتر برای بهبود کیفیت
این به همان مثالی نزدیک است که بارها درباره نگهداشت مشتری گفته‌ام.
اگر دائماً مشتری جدید وارد یک دایره شود اما از سمت دیگر مشتریان قبلی خارج شوند، بخشی از انرژی و هزینه جذب فقط صرف جبران ریزش میشود.
۴. تأخیر؛ نتیجه همه تصمیمها فوری دیده نمی‌شود
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که امروز تصمیم می‌گیرند و خیلی زود نتیجه نهایی می‌خواهند.
مثلاً سیستم آموزشی کارکنان را تغییر داده‌اید.
دو هفته بعد می‌گویید:
«اثر نکرد.»
دوباره تغییر ایجاد می‌کنید.
هنوز اثر تغییر دوم مشخص نشده، تصمیم سوم را هم اجرا می‌کنید.
بعد از چند ماه دیگر مشخص نیست نتیجه‌ای که امروز می‌بینید محصول کدام تصمیم است.
در سیستم‌های پیچیده بین اقدام و اثر آن معمولاً Delay یا تأخیر زمانی وجود دارد. اگر مدیر این فاصله را نبیند، ممکن است سیستم را اشتباه تفسیر و زودتر از موعد دوباره در آن مداخله کند.
پس قبل از هر تغییر باید بدانیم:
- چه نتیجه‌ای انتظار داریم و چه زمانی منطقی است آن نتیجه دیده شود؟
تفکر سیستمی چگونه به تصمیمگیری بهتر کمک میکند؟
تفکر سیستمی فقط برای فهمیدن مشکلات نیست.
ارزش اصلی آن زمانی مشخص میشود که مدیر بخواهد تصمیم بگیرد.
۱. داده را جای حدس قرار دهید
تفکر سیستمی به معنی خیال‌پردازی درباره ارتباط بین همه‌چیز نیست.
اگر داده نداشته باشیم خیلی راحت می‌توانیم هر اتفاقی را به هر اتفاق دیگری ربط بدهیم.
برای رسیدن از علامت به ریشه مسئله، من به چند منبع نگاه می‌کنم:
- داده‌ها و KPIها؛
- فرایندها؛
- رفتار مشتری؛
- شکایت و رضایت مشتریان؛
- تجربه نیروهای انسانی؛
- و آنچه واقعاً در عملیات اتفاق می‌افتد.
گاهی یک سؤال ساده از نیروی انسانی اطلاعاتی میدهد که در هیچ داشبوردی نیست:
«چه چیزی باعث شده انجام این کار سخت‌تر از چیزی باشد که باید باشد؟»
همین سؤال را می‌توان از مشتری هم پرسید:
«چه چیزی اگر تغییر می‌کرد تجربه شما بهتر می‌شد؟»
داده فقط عدد نیست؛ اطلاعات معتبر از آدم‌های داخل سیستم هم بخشی از داده است.
۲. روند را ببینید، نه فقط عدد امروز را
فرض کنید نرخ شکایت امروز ۱۰ درصد است.
این عدد به‌تنهایی اطلاعات کافی نمی‌دهد.
- ماه گذشته چند درصد بوده؟
- شش ماه قبل چقدر بوده؟
- بعد از چه تغییری شروع به افزایش کرده؟
- آیا همزمان KPI دیگری هم تغییر کرده است؟
Systems Thinking ما را از یک Snapshot به سمت دیدن رفتار سیستم در طول زمان می‌برد.
گاهی رابطه بین دو مسئله فقط وقتی دیده میشود که آنها را در طول زمان کنار هم قرار دهید.
۳. نقطه اهرمی را پیدا کنید
وقتی مسئله را می‌شناسیم، سؤال بعدی این نیست که:
«چند تغییر می‌توانیم انجام دهیم؟»
سؤال بهتر این است:
«کجا باید تغییر ایجاد کنیم که بیشترین اثر را داشته باشد؟»
فرض کنید فروش کم شده است.
می‌توانید:
- تبلیغات را بیشتر کنید.
- قیمت را تغییر دهید.
- فروشنده جدید بگیرید.
- تخفیف بدهید.
- CRM عوض کنید.
اما داده نشان دهد بخش زیادی از مشتریان بالقوه فقط به این دلیل از دست می‌روند که تماس‌هایشان در ساعات مشخصی پاسخ داده نمی‌شود.
در این شرایط شاید نقطه اهرمی، افزایش تبلیغات نباشد.
حل همان گلوگاه پاسخگویی میتواند نتیجه بسیار بزرگ‌تری داشته باشد.
۴. موفقیت تصمیم را با نتیجه کل سیستم بسنجید
هر تغییری که یک KPI را بهتر میکند الزاماً تصمیم خوبی نیست.
- فروش بیشتر اما سود کمتر؟
- سرعت بیشتر اما کیفیت پایین‌تر؟
- کاهش هزینه اما افزایش ریزش نیرو؟
- جذب مشتری بیشتر اما افزایش شکایت؟
مدیر سیستمی بعد از تصمیم می‌پرسد:
«کل سیستم بهتر شده یا فقط یک عدد؟»
تفکر سیستمی با سیستمسازی چه تفاوتی دارد؟
این دو مفهوم به یکدیگر نزدیک‌اند، اما یکی نیستند.
تفکر سیستمی
- یک روش دیدن، تحلیلکردن و تصمیم‌گرفتن است.
- کمک میکند ارتباط بین اجزا، علت‌ها، پیامدها و رفتار سیستم را ببینید.
سیستمسازی
- مرحله‌ای اجرایی‌تر است.
شناختی را که به دست آورده‌اید تبدیل می‌کنید به:
- فرایند؛
- نقش؛
- دستورالعمل؛
- اختیار؛
- ابزار؛
- داده؛
- و معیار عملکرد.
ممکن است یک سازمان صدها دستورالعمل داشته باشد اما تفکر سیستمی نداشته باشد.
- واحد فروش سیستم خودش را دارد.
- منابع انسانی سیستم خودش را دارد.
- مالی هم همین‌طور.
اما این سیستم‌ها با یکدیگر هماهنگ نیستند.
در چنین سازمانی با چیزی روبه‌رو می‌شویم که می‌توان آن را این‌طور توصیف کرد:
جزایر منظم داخل یک سازمان نامنظم.
سیستم خوب یک‌بار طراحی نمی‌شود و تمام
یکی دیگر از اشتباهات این است که تصور کنیم:
«سیستم را طراحی کردیم، تمام شد.»
در واقع آن لحظه سیستم تازه وارد دنیای واقعی میشود.
از نگاه من، سیستم باید این مسیر را طی کند:
۱. طراحی
فرایند، نقش‌ها، ورودی‌ها، خروجی‌ها و قواعد اولیه مشخص می‌شوند.
۲. آموزش
افرادی که قرار است سیستم را اجرا کنند باید آن را بفهمند.
۳. اجرا
سیستم وارد محیط واقعی میشود.
۴. کنترل کیفیت
بررسی میکنیم آنچه طراحی شده واقعاً چگونه اجرا میشود.
۵. اصلاح
باگ‌ها، نقاط مبهم و ناکارآمدی‌ها را پیدا میکنیم.
۶. توسعه
با تغییر کسبوکار، سیستم هم باید تکامل پیدا کند.
در یکی از پادکست‌ها گفتم «تفکر سیستمی آزمون‌وخطا ندارد». اگر بخواهم این جمله را دقیق‌تر بیان کنم، منظورم این نیست که در یک سیستم هیچ آزمایشی وجود ندارد.
منظورم این است که آزمونوخطای کور نباید جای تحلیل را بگیرد.
در سیستم‌های پیچیده نمی‌توان همه نتایج را از قبل با قطعیت پیش‌بینی کرد؛ بنابراین تست، بازخورد و اصلاح بخشی از یادگیری سیستم‌اند.
مسیر منطقی‌تر این است:
- تحلیل → فرضیه → تست → داده → بازخورد → اصلاح
چرا تفکر سیستمی در توسعه کسبوکار حیاتی است؟
یک ساختمان را تصور کنید.
می‌خواهید یک طبقه دیگر روی آن بسازید.
اولین سؤال نباید این باشد:
«دکوراسیون طبقه جدید چطور باشد؟»
اول باید بدانید:
آیا ستون‌ها و زیرساخت ساختمان اصلاً تحمل طبقه جدید را دارند؟
در توسعه کسبوکار هم همین اتفاق می‌افتد.
ممکن است تصمیم بگیرید:
فروش را دو برابر کنید.
تبلیغات را سه برابر کنید.
تعداد کارکنان را افزایش دهید.
چند شعبه جدید ایجاد کنید.
- اما آیا عملیات ظرفیت دارد؟
- آیا نقدینگی تحمل میکند؟
- آیا مدیر میانی دارید؟
- آیا سیستم آموزش آماده است؟
- آیا فناوری و زیرساخت نرم‌افزاری پاسخگوست؟
- آیا فرایند فعلی در همین مقیاس درست کار میکند؟
اگر پاسخ این سؤال‌ها مشخص نباشد، رشد ممکن است بهجای حل مسئله، مشکلات موجود را بزرگ‌تر کند.
رشد روی زیرساخت ضعیف، ضعف را هم بزرگ‌تر میکند.
در کسبوکار موجود، آدم‌ها، عادت‌ها، ساختارها و منافع شکل گرفته‌اند و گاهی برای اصلاح سیستم باید بعضی قسمت‌ها را واقعاً دوباره طراحی کرد.
آیا تفکر سیستمی فقط برای مدیران کاربرد دارد؟
نه.
یک مثال ساده از زندگی شخصی بزنیم.
فرض کنید می‌خواهید با همسرتان سفر خوبی داشته باشید.
بهترین هتل را رزرو می‌کنید.
بهترین پرواز را می‌گیرید.
آیا سفر خوب تضمین شده است؟
نه.
- زمان سفر مناسب بوده؟
- مقصد با سلیقه هر دو نفر هماهنگ است؟
- از نظر ذهنی زمان مناسبی برای سفر بوده؟
- برنامه بیش از حد فشرده نیست؟
- هزینه سفر فشار مالی دیگری ایجاد نمی‌کند؟
تفکر سیستمی به ما یادآوری میکند که:
بهترین‌کردن یک جزء الزاماً بهترین نتیجه را برای کل ایجاد نمی‌کند.
این مدل فکرکردن در خانواده، سلامت، یادگیری و تصمیمهای مالی هم کاربرد دارد.
اما هرچه مسئله پیچیدهتر، چندعاملیتر و اثر تصمیم گسترده‌تر باشد، نیاز به نگاه سیستمی بیشتر میشود.
چه زمانی باید از تفکر سیستمی استفاده کنیم؟
لازم نیست برای هر تصمیم ساده‌ای کل سیستم را تحلیل کنیم.
تفکر سیستمی زمانی اهمیت بیشتری پیدا میکند که:
- مسئله بارها تکرار شده باشد؛
- علت اصلی روشن نباشد؛
- چند واحد یا چند عامل درگیر باشند؛
- تصمیم هزینه بالایی داشته باشد؛
- اثر بلندمدت ایجاد کند؛
- برگشت از تصمیم دشوار باشد؛
- یا راه‌حل‌های قبلی خودشان مشکل جدید ساخته باشند.
یک خطر هم وجود دارد:
آن‌قدر دنبال ارتباط بین همه‌چیز بگردیم که دیگر تصمیم نگیریم.
هدف Systems Thinking این نیست که عدم قطعیت را کاملاً حذف کنیم.
قرار نیست تصمیمگیری را متوقف کند؛ قرار است تصمیم کور را کمتر کند.
چگونه تفکر سیستمی داشته باشیم؟
برای شروع لازم نیست متخصص System Dynamics باشید یا نمودارهای پیچیده طراحی کنید.
می‌توانید از یک فرایند ساده شروع کنید.
۱. مسئله را از علامت جدا کنید
«فروش کم شده» یک مشاهده است، نه الزاماً تشخیص ریشه مشکل.
۲. چند بار «چرا» بپرسید
چرا فروش پایین آمده؟
چرا نرخ تبدیل کم شده؟
چرا پاسخگویی دیر شده؟
چرا ظرفیت کافی نیست؟
با هر پاسخ، یک لایه پایین‌تر بروید.
۳. ورودی، خروجی و بخشهای مرتبط را پیدا کنید
این فرایند چه چیزی دریافت میکند؟
خروجی آن به کجا می‌رود؟
چه واحدهایی قبل و بعد از آن قرار دارند؟
۴. داده و روند را بررسی کنید
یک عدد را نبینید.
رفتار آن را در طول زمان ببینید و تغییرات مرتبط را کنار هم قرار دهید.
۵. پیامد تصمیم را قبل از اجرا تصور کنید
اگر این تغییر را انجام دهیم:
کوتاه‌مدت چه میشود؟
بلندمدت چه؟
کدام واحد تحت فشار قرار میگیرد؟
چه پیامد ناخواسته‌ای ممکن است ایجاد شود؟
۶. نقطه اهرمی را پیدا کنید، کوچک تست کنید و بازخورد بگیرید
قرار نیست همیشه بزرگ‌ترین تغییر را انجام دهید.
جای درست مداخله را پیدا کنید، تا حد امکان در مقیاس کوچک‌تر آزمایش کنید، نتیجه را اندازه بگیرید و بعد تصمیم بعدی را بگیرید.
۶ سؤال که قبل از هر تصمیم مهم مدیریتی باید بپرسید
اگر قرار باشد از این مقاله فقط یک ابزار عملی همراهتان بماند، این شش سؤال را قبل از تصمیمهای مهم از خودتان بپرسید:
- چیزی که می‌بینم خود مسئله است یا فقط علامت آن؟
- این مسئله با کدام بخشهای دیگر کسبوکار ارتباط دارد؟
- اگر این بخش را تغییر دهم، بعد از آن چه چیزی تغییر میکند؟
- اثر کوتاه‌مدت و بلندمدت این تصمیم چیست؟
- با چه داده و KPIای می‌فهمم این تصمیم واقعاً به نفع کل سیستم بوده است؟
- آیا قبل از تغییر بزرگ می‌توانم آن را در مقیاس کوچک‌تر آزمایش کنم؟
اگر همین سؤال‌ها تبدیل به عادت مدیریتی شوند، بسیاری از تصمیمهای عجولانه قبل از آنکه هزینه‌ای برای کسبوکار ایجاد کنند متوقف یا اصلاح می‌شوند.
و در آخر؛ مدیر سیستمی قبل از تعمیر قطعه، کل ماشین را می‌بیند
برگردیم به همان ماشین ابتدای مقاله.
وقتی ماشین از حرکت می‌ایستد، یک تعمیرکار حرفه‌ای فقط به اولین قطعه‌ای که جلوی چشمش قرار دارد حمله نمی‌کند.
- علامت را می‌بیند.
- مسیر را بررسی میکند.
- اطلاعات جمع میکند.
- ارتباط اجزا را می‌سنجد.
- بعد تصمیم میگیرد کجا باید دست ببرد.
مدیریت کسبوکار هم همین است.
- وقتی فروش افت میکند، الزاما فروشنده مشکل نیست.
- وقتی مشتری ناراضی است، الزاما پشتیبانی مقصر نیست.
- وقتی کارمند استعفا میدهد، الزاما منابع انسانی شکست نخورده است.
- و وقتی یک واحد KPI فوق‌العاده‌ای دارد، الزاما کل کسبوکار بهتر نشده است.
مدیر سیستمی قبل از دست‌زدن به یک قطعه می‌خواهد بفهمد آن قطعه به چه چیزهایی متصل است.
شاید ساده‌ترین عادت برای شروع تفکر سیستمی همین سؤال باشد:
«اگر اینجا را تغییر بدهم، بعدش چه چیزی تغییر خواهد کرد؟»
گاهی همین یک سؤال، فاصله میان حل یک مشکل و ساختن مشکل بعدی است.
روی دکمه «مشاوره آنلاین» کلیک کنید تا مهندس ایمان پاکراه و تیم آکادمی پاکراه بهصورت آنلاین و کاملاً رایگان راهنمایی‌تان کنند.
مشاوره آنلاین