در این اپیزود از پاکار، ایمان پاکراه درباره این صحبت میکند که چطور اولین نیروی مناسب کسبوکار را انتخاب کنیم و فقط با دیدن یک رزومه خوب یا یک مصاحبه جذاب تصمیم نگیریم. انتخاب نیروی مناسب یعنی بررسی همزمان مهارت، رفتار، آموزشپذیری، فرهنگ سازمانی، ماندگاری، نتیجه تست عملی و تناسب واقعی فرد با موقعیت شغلی.
برای انتخاب اولین نیروی مناسب، اول باید دقیق بدانید برای چه نقشی نیرو میخواهید و چه ویژگیهایی برای آن موقعیت واقعاً مهم است.
بعد رزومه را فقط بهعنوان یک ادعا ببینید و سابقه کاری، مدت ماندگاری در شرکتها و اطلاعات قابل بررسی آن را اعتبارسنجی کنید.
در مصاحبه هم فقط سؤال نپرسید؛ به طرف مقابل فرصت صحبت کردن بدهید، نحوه فکر کردن، ارتباط، گوش دادن و انگیزه او را بررسی کنید و در کنار آن، مهارتش را با تست یا شبیهسازی واقعی بسنجید.
تصمیم نهایی هم بهتر است بر اساس شاخصهای مشخص، امتیازدهی و یادداشتهای مصاحبه باشد، نه صرفاً این حس که «از این آدم خوشم آمد».
هیچ مصاحبهای شناخت صددرصد ایجاد نمیکند، اما یک فرایند درست میتواند احتمال انتخاب اشتباه را تا حد زیادی کاهش دهد.
رزومه خوب بهتنهایی یعنی نیروی خوب؟
نه لزوماً.
رزومه نقطه شروع بررسی است، نه مدرک قطعی توانایی فرد. ممکن است رزومهای حرفهای و پرجزئیات باشد، اما بخشی از ادعاهای آن در عمل قابل اثبات نباشد.
در بررسی رزومه بهتر است به مواردی مثل اینها دقت کنید:
- فرد در هر مجموعه چه مدت مانده است؟
- مسیر شغلی او چه الگویی دارد؟
- آیا مسئولیتهای نوشتهشده با تجربه واقعی او همخوانی دارد؟
- آیا امکان بررسی سابقه کاری وجود دارد؟
- دلیل جابهجاییهای متعدد چیست؟
- برای این موقعیت شغلی، کیفیت نگارش و دقت رزومه چقدر اهمیت دارد؟
البته جابهجایی زیاد بهتنهایی دلیل رد کردن یک نفر نیست؛ باید علت آن را بررسی کرد.
قبل از مصاحبه مشخص کنید دقیقاً دنبال چه کسی هستید
قبل از دیدن کاندیداها باید بدانید استراتژی شما برای جذب نیروی انسانی چیست.
- آیا دنبال فردی هستید که از همان روز اول کاملاً آماده باشد؟
- یا ترجیح میدهید کسی را انتخاب کنید که بخشی از مهارت را دارد، اما آموزشپذیر، متعهد و قابل توسعه است؟
برای بعضی کسبوکارها جذب یک متخصص آماده منطقیتر است و برای بعضی دیگر، جذب یک فرد مستعد و توسعه دادن او نتیجه بهتری دارد.
برای انتخاب نیروی مناسب فقط تخصص را نسنجید
ممکن است یک نفر از نظر تخصصی بسیار قوی باشد، اما در تعهد، نظم، همکاری تیمی یا ارتباط حرفهای ضعف داشته باشد.
پس بسته به موقعیت شغلی، ممکن است لازم باشد معیارهایی مثل اینها را هم بررسی کنید:
- تخصص و مهارت عملی
- تعهد
- وقتشناسی
- نظم
- آموزشپذیری
- گوش دادن فعال
- صبوری
- نحوه ارتباط
- مسئولیتپذیری
- توانایی کار تیمی
وزن این معیارها برای همه موقعیتها یکسان نیست.
فرهنگ سازمانی را هم در انتخاب نیرو در نظر بگیرید
اولین نیروهایی که وارد یک کسبوکار میشوند، فقط وظایف خودشان را انجام نمیدهند؛ آنها بهمرور در شکلگیری فرهنگ سازمان هم نقش دارند.
نیروی مناسب قرار نیست دقیقاً شبیه مدیر یا بقیه اعضای تیم باشد، اما بهتر است در ارزشهای کاری مهم با سازمان هماهنگی داشته باشد.
در عین حال، هدف نباید استخدام چند نسخه شبیه به مدیر باشد.
یک تیم خوب میتواند از نظر فرهنگی همراستا و از نظر مهارتی مکمل باشد.
در مصاحبه کمتر حرف بزنید و بیشتر گوش کنید
یکی از اشتباهات رایج این است که مدیر بخش زیادی از جلسه مصاحبه را خودش صحبت میکند.
اگر قرار است فرد مقابل را بشناسید، باید به او فرصت صحبت کردن بدهید.
سؤالهای باز بپرسید و بعد به نحوه پاسخ دادن او دقت کنید.
مثلاً میتوانید بپرسید:
چرا فکر میکنید این موقعیت شغلی برای شما مناسب است؟
چه چیزی در محیط کار برایتان اهمیت دارد؟
از مدیر مستقیم خود چه انتظاری دارید؟
چه شرایطی باعث میشود از یک محیط کاری ناراضی شوید؟
برای رشد و یادگیری خودتان چه کاری انجام میدهید؟
چه برنامهای برای آینده کاری خود دارید؟
هدف این سؤالها پیدا کردن «جواب درست» نیست؛ هدف این است که نحوه فکر کردن و اولویتهای فرد را بهتر بشناسید.
سؤالهایی که کاندیدا از شما میپرسد هم مهم است
مصاحبه یک فرایند یکطرفه نیست.
همانطور که شما کاندیدا را بررسی میکنید، او هم در حال بررسی شما و کسبوکارتان است.
به سؤالهایی که میپرسد توجه کنید.
ممکن است درباره نقش، تیم، مدیر مستقیم، آینده شغلی، انتظارات یا مسیر رشد سؤال کند.
این سؤالها میتواند اطلاعاتی درباره تجربه، اولویتها و میزان جدیت او در انتخاب محیط کار بدهد.
نیروی خوب فقط نباید شما را قانع کند؛ شما هم باید برای او انتخاب مناسبی باشید.
فقط نپرسید «بلدی؟»؛ بگویید «نشان بده»
تا جایی که امکان دارد، مهارت را با تست عملی بررسی کنید.
مثلاً:
برای فروشنده، یک سناریوی فروش ایجاد کنید.
برای نیروی پشتیبانی، مکالمه با مشتری ناراضی را شبیهسازی کنید.
برای نیروی فنی، یک تست عملی در نظر بگیرید.
برای محتوا، یک تسک مرتبط بدهید.
برای کالسنتر، بخشی از مکالمه یا اسکریپت را اجرا کنید.
اصل ساده است:
فقط نپرسید بلدی؛ بخواهید نشان بدهد.
اگر خودتان تخصص لازم برای ارزیابی را ندارید چه کنید؟
اگر قرار است فردی را برای تخصصی استخدام کنید که خودتان شناخت کافی از آن ندارید، قبل از مصاحبه برای ارزیابی آن نقش آماده شوید.
مطالعه کنید، از منابع آموزشی و هوش مصنوعی کمک بگیرید یا از فردی متخصص برای طراحی سؤال و تست کمک بخواهید.
اگر داخل مجموعه فردی دارید که آن مهارت را بهتر میشناسد، میتوانید از او در مرحله ارزیابی تخصصی کمک بگیرید.
چطور بین چند کاندیدا انتخاب کنیم؟
برای اینکه تصمیم نهایی فقط بر اساس حس شخصی نباشد، بهتر است قبل از مصاحبه معیارهای مهم را مشخص کنید.
برای هر معیار وزن در نظر بگیرید و بعد هر کاندیدا را بر اساس همان شاخصها بررسی کنید.
در کنار امتیاز، توضیح هم بنویسید.
مثلاً بهجای اینکه فقط بنویسید:
«ارتباط خوب»
بنویسید:
«سؤال را کامل شنید، برای پاسخ مثال واقعی آورد و درباره بخشهایی که نمیدانست سؤال تکمیلی پرسید.»
از خودارزیابی کاندیدا هم میتوانید استفاده کنید
در بعضی موقعیتها میتوانید بخشی از معیارها را در فرم مصاحبه قرار دهید و از خود فرد بخواهید به خودش امتیاز بدهد.
مثلاً:
به نظم خودتان از ۱۰ چه نمرهای میدهید؟
به آموزشپذیری چطور؟
به مهارت ارتباطی؟
بعد از او بخواهید دلیل امتیازش را توضیح دهد.
این روش میتواند اطلاعاتی درباره میزان خودآگاهی فرد به شما بدهد، اما نباید بهتنهایی معیار تصمیم باشد.
شرایط واقعی شغل را از اول شفاف کنید
برای جذب نیرو، شرایط شغل را بهتر از چیزی که واقعاً هست نشان ندهید.
ساعات کاری، فشارهای شغل، محدودیتها، مسئولیتها، حقوق، مزایا و آینده واقعی موقعیت را تا حد ممکن شفاف بگویید.
- اگر مسیر رشد واقعی وجود دارد، توضیح دهید.
- اگر چیزی را نمیتوانید تضمین کنید، وعده ندهید.
شفافیت در ابتدای همکاری میتواند از اختلاف و خروج زودهنگام بعدی جلوگیری کند.
همان تعبیر قدیمی اینجا کاربرد دارد:
جنگ اول به از صلح آخر است.
افق همکاری فرد را هم بررسی کنید
ممکن است شما بخواهید روی یک نیرو برای دو سال آینده سرمایهگذاری کنید، اما فرد فقط قصد داشته باشد چند ماه کار کند.
این موضوع بهخودیخود منفی نیست.
مسئله این است که مدل همکاری شما با برنامه فرد هماهنگ باشد.
اگر قرار است روی آموزش و توسعه فرد سرمایهگذاری کنید، باید بدانید خودش چه افقی از این همکاری دارد.
نیروی انسانی را به چشم سرمایهگذاری ببینید
جذب نیرو فقط پرداخت حقوق نیست.
برای هر نیروی جدید زمان، آموزش، مدیریت و تجربه صرف میشود.
پس بهتر است فردی را انتخاب کنید که ظرفیت رشد داشته باشد.
به همین دلیل آموزشپذیری و ظرفیت رشد میتواند در بسیاری از موقعیتها یکی از معیارهای مهم انتخاب باشد.
گاهی آدم درست برای صندلی اشتباه آمده است
ممکن است فردی برای یک موقعیت شغلی درخواست داده باشد، اما در طول مصاحبه متوجه شوید توانایی، علاقه یا تجربه او برای نقش دیگری مناسبتر است.
در این شرایط فقط به این فکر نکنید که:
«این فرد برای این آگهی مناسب هست یا نه؟»
یک سؤال دیگر هم بپرسید:
بهترین جای این آدم در سازمان من کجاست؟
گاهی مشکل از فرد نیست؛ فقط صندلی اشتباه انتخاب شده است.
نتیجه مصاحبه را همان لحظه اعلام نکنید
حتی اگر از یک کاندیدا خیلی خوشتان آمد، بهتر است همان لحظه تصمیم نهایی نگیرید.
بعد از مصاحبه:
- رزومه را دوباره بررسی کنید.
- یادداشتها را بخوانید.
- امتیازها را مقایسه کنید.
- تست عملی را بررسی کنید.
- اگر لازم است نظر فرد متخصص دیگری را بگیرید.
- بعد تصمیم بگیرید.
دوره آزمایشی چقدر باید باشد؟
برای دوره آزمایشی یک عدد ثابت برای همه موقعیتها وجود ندارد.
برای بعضی نقشها چند ساعت یا چند روز میتواند اطلاعات خوبی بدهد و برای بعضی موقعیتها زمان بیشتری لازم است.
مهم این است که زمان آزمایش آنقدر باشد که بخشی از عملکرد واقعی فرد دیده شود و شرایط آن از ابتدا شفاف باشد.
اگر فرد قرار است کار واقعی برای کسبوکار انجام دهد، نحوه پرداخت و شرایط همکاری هم باید از قبل مشخص شود.
چطور احتمال انتخاب اشتباه در استخدام را کم کنیم؟
هیچ مصاحبه، تست یا رزومهای نمیتواند شناخت صددرصدی از یک نفر ایجاد کند.
هدف تمام این مراحل این است که احتمال خطا را کمتر کنیم.
یک مسیر منطقی میتواند این باشد:
تعریف معیارها → بررسی رزومه → اعتبارسنجی → مصاحبه → تست عملی → مقایسه بر اساس شاخصها → شفافسازی شرایط → تصمیمگیری → دوره آزمایشی
در نهایت قرار نیست کاملترین آدم بازار را پیدا کنید.
باید فردی را پیدا کنید که برای این موقعیت، این مدیر، این تیم و آینده این کسبوکار انتخاب مناسبتری باشد.