در این اپیزود از پاکار، ایمان پاکراه درباره این صحبت میکند که چطور میتوان برای کارکنان یک سیستم ارزیابی عملکرد طراحی کرد تا تشخیص نیروی خوب، متوسط یا ضعیف بر اساس حس و سلیقه مدیر نباشد.
برای ارزیابی درست، فقط تعداد تسک، ساعت حضور یا حتی فروش کافی نیست. باید مشخص کنیم هر جایگاه شغلی چه ارزشی برای کسبوکار ایجاد میکند، با چه KPIهایی سنجیده میشود، هر شاخص چه وزنی دارد و دادههای عملکرد چگونه جمعآوری و بررسی میشوند.
در این اپیزود از طراحی KPI و سیستم امتیازدهی تا کیفیت، کمیت، زمان، رفتار، کار تیمی، آموزشپذیری، استقلال، گیمیفیکیشن، Red Flag، حق اعتراض و استفاده از سابقه عملکرد برای پاداش، افزایش حقوق و رشد شغلی را بررسی میکنیم.
برای اینکه بفهمیم یک کارمند واقعاً خوب کار میکند یا نه، قبل از هر چیز باید تعریف مشخصی از «عملکرد خوب» داشته باشیم.
هر جایگاه شغلی باید KPIهای مخصوص خودش را داشته باشد و این شاخصها باید به هدف واقعی کسبوکار متصل باشند. بعد از مشخص شدن شاخصها، باید برای آنها وزن تعریف کنیم، روش اندازهگیری داشته باشیم و عملکرد فرد را در طول زمان ثبت کنیم.
کیفیت، کمیت، زمان، رفتار، تلاش، کار تیمی، استقلال، آموزشپذیری و اثری که فرد روی کسبوکار میگذارد میتوانند بخشی از سیستم ارزیابی باشند؛ اما وزن هرکدام بسته به نوع شغل متفاوت است.
سیستم ارزیابی باید شفاف باشد، فرد بتواند امتیاز و روند عملکرد خودش را ببیند، برای خطاهای جدی Red Flag تعریف شود و در صورت اشتباه در ارزیابی امکان اعتراض و بازبینی وجود داشته باشد.
این سیستم هم نباید ثابت بماند؛ باید اجرا شود، خطاهایش شناسایی شود و متناسب با شرایط کسبوکار دائماً توسعه پیدا کند.
چرا به سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان نیاز داریم؟
وقتی چند نفر در یک مجموعه کار میکنند، خیلی راحت ممکن است برداشت شخصی مدیر جای ارزیابی واقعی را بگیرد.
ممکن است یک نفر همیشه پرمشغله به نظر برسد، فرد دیگری اضافهکاری زیادی داشته باشد، یک نفر فروش بالایی ایجاد کند و فرد دیگری رفتار تیمی بسیار خوبی داشته باشد.
اما کدامیک واقعاً نیروی بهتری است؟
اگر برای پاسخ به این سؤال سیستم نداشته باشیم، تصمیمهایی مثل پاداش، افزایش حقوق، ارتقای شغلی یا حتی تشخیص عملکرد ضعیف ممکن است تحت تأثیر رابطه شخصی، آخرین اتفاق، میزان دیده شدن فرد یا نظر یک مدیر قرار بگیرند.
سیستم ارزیابی عملکرد کمک میکند این تصمیمها بر اساس داده و معیار مشخص انجام شوند.
به بیان ساده:
برای تشخیص نیروی خوب، ابتدا باید سیستمی داشته باشیم که توانایی تشخیص خوب و ضعیف را داشته باشد.
قبل از ارزیابی، انتظارات را مشخص کنید
نمیتوانیم یک نفر را بابت چیزی ارزیابی کنیم که قبلاً برایش تعریف نکردهایم.
- اگر قرار است ددلاین مهم باشد، باید زمان تحویل مشخص باشد.
- اگر کیفیت اهمیت دارد، باید معلوم باشد خروجی باکیفیت چه ویژگیهایی دارد.
- اگر رفتار سازمانی مهم است، فرد باید بداند چه رفتاری در فرهنگ سازمان مورد انتظار است.
بنابراین ارزیابی منصفانه از شفاف کردن انتظار شروع میشود.
نیروی خوب چه ویژگیهایی دارد؟
عملکرد خوب فقط به خروجی عددی محدود نمیشود.
بسته به نوع شغل میتوان چند بخش را بررسی کرد:
رفتار کاری
مواردی مثل:
- تعهد
- نظم
- مسئولیتپذیری
- احترام
- همکاری
- کار تیمی
- بازخوردپذیری
- هماهنگی با فرهنگ سازمان
رشد و آموزشپذیری
صرف اینکه فرد بگوید «علاقهمند به یادگیری هستم» کافی نیست.
باید در رفتار او دیده شود.
در ارزیابی عملکرد، رفتار واقعی مهمتر از ادعای فرد درباره خودش است.
عملکرد عملیاتی
باید ببینیم:
- کیفیت خروجی چقدر است؟
- خطا چقدر است؟
- تسک چند بار برگشت میخورد؟
- ددلاین رعایت میشود؟
- حجم خروجی مناسب است؟
- فرد چقدر مستقل کار میکند؟
- عملکرد او چه اثری روی هدف کسبوکار دارد؟
KPI کارکنان را بر اساس هدف کسبوکار طراحی کنید
KPI هر پوزیشن باید با نقش همان فرد ارتباط داشته باشد.
مثلاً در فروش، فقط تعداد تماس اهمیت ندارد.
ممکن است یک فروشنده روزانه تماسهای زیادی بگیرد ولی فروشی ایجاد نکند.
بنابراین شاخصهایی مثل نرخ تبدیل، مبلغ فروش، سود، وصول یا حفظ مشتری هم ممکن است اهمیت داشته باشند.
همین مسئله در کالسنتر وجود دارد.
اگر فقط تعداد تماس پاسخدادهشده را KPI قرار دهیم، ممکن است اپراتور تماسها را سریعتر تمام کند تا عدد بالاتری ثبت کند و در نتیجه کیفیت مکالمه کاهش پیدا کند.
پس KPI اشتباه میتواند رفتار اشتباه ایجاد کند.
نمونه KPI در موقعیتهای مختلف
برای کالسنتر ممکن است مواردی مثل کیفیت مکالمه، سرعت پاسخ، رضایت مشتری، رعایت اسکریپت و نرخ تبدیل بررسی شوند.
در تولید میتوان میزان خروجی، ضایعات، خطا، توقف خط و کیفیت محصول را سنجید.
در محتوا میتوان کیفیت محتوا، رعایت بریف، ددلاین، میزان برگشت از ادیت و اثر محتوا روی هدف تعیینشده را بررسی کرد.
اصل مهم این است:
KPI باید نشان دهد عملکرد فرد چه تأثیری روی هدف واقعی کسبوکار دارد.
کیفیت، کمیت و زمان را کنار هم ببینید
در بعضی مشاغل کمیت مهمتر است و در بعضی دیگر کیفیت.
گاهی هم هر دو اهمیت بالایی دارند.
فرض کنید یک تسک با کیفیت مناسب باید حدود سه روز زمان ببرد.
اگر فرد آن را یک ماهه با کیفیت عالی تحویل دهد، لزوماً نمیتوان گفت عملکرد او عالی بوده است.
از طرف دیگر اگر همان تسک در سه ساعت انجام شود اما کیفیت بسیار پایین باشد، باز هم عملکرد مناسبی نداریم.
KPIها باید وزن داشته باشند
همه شاخصها اهمیت یکسان ندارند.
در یک شغل ممکن است کیفیت بیشترین وزن را داشته باشد و در شغل دیگری سرعت یا فروش مهمتر باشد.
حتی ارزیابی رفتاری مدیر مستقیم هم میتواند بخشی از امتیاز باشد، به شرط اینکه معیارهای آن مشخص باشند و نمره فقط بر اساس علاقه یا سلیقه مدیر داده نشود.
تلاش مهم است، اما جای نتیجه را نمیگیرد
تلاش کارکنان باید دیده شود.
اضافهکاری، یادگیری، حضور مؤثر در شرایط سخت یا کمک بیشتر به تیم میتواند ارزشمند باشد.
اما اگر فرد در چند دوره متوالی فقط امتیاز تلاش را بگیرد و در شاخصهایی مثل کیفیت، خروجی، ددلاین یا استقلال ضعیف باشد، نمیتوان صرفاً به دلیل تلاش او را نیروی خوب در نظر گرفت.
تلاش ارزش دارد، اما بهتنهایی نتیجه نیست.
کار تیمی هم باید در سیستم امتیازدهی دیده شود
اگر کار تیمی برای یک سازمان مهم است، باید در سیستم ارزیابی هم اثر داشته باشد.
وقتی خروجی یک پروژه حاصل همکاری چند نفر است، موفقیت آن پروژه میتواند برای اعضای تیم امتیاز ایجاد کند.
اگر همه سیستم فقط بر عملکرد فردی متمرکز باشد، ممکن است کارکنان برای افزایش امتیاز خود اطلاعات را نگه دارند، به همکار کمک نکنند یا فقط سراغ کارهایی بروند که برای خودشان امتیاز بیشتری دارد.
استقلال کاری را فراموش نکنید
دو نفر ممکن است خروجی مشابهی داشته باشند اما یکی برای هر مرحله نیاز به پیگیری مدیر داشته باشد و دیگری کار را مستقل جلو ببرد.
در چنین شرایطی هزینه مدیریتی این دو فرد برای سازمان یکسان نیست.
اگر استقلال در آن پوزیشن اهمیت دارد، باید در ارزیابی هم دیده شود.
برای هر KPI روش اندازهگیری تعریف کنید
صرف اینکه بگوییم «کیفیت تماس مهم است» کافی نیست.
باید مشخص کنیم کیفیت تماس چگونه اندازهگیری میشود.
مثلاً:
- شنود نمونه تماسها
- بررسی توسط QC
- رضایت مشتری
- رعایت اسکریپت
- نرخ تبدیل
برای فروش ممکن است مبلغ فروش، سود، وصول یا نرخ تبدیل بررسی شود.
در تولید میتوان میزان ضایعات، توقف خط، کیفیت یا حجم تولید را اندازه گرفت.
بنابراین برای هر شاخص باید مشخص باشد:
- داده از کجا میآید؟
- چه کسی آن را بررسی میکند؟
- با چه روشی ارزیابی میشود؟
- چه زمانی بررسی انجام میشود؟
ارزیاب هم باید کنترل شود
ممکن است ارزیابی توسط مدیر مستقیم، منابع انسانی، QC، مدیر ارشد یا حتی یک سیستم نرمافزاری انجام شود.
خود خروجی واحد ارزیابی هم باید امکان بررسی داشته باشد.
این کنترل میتواند به شکل نمونهگیری رندوم، تطبیق گزارشها، جلسات هفتگی یا ماهانه یا بازبینی توسط لایه بالاتر انجام شود.
هدف این است که کارکنان احساس کنند:
سیستم سازمان آنها را ارزیابی میکند، نه سلیقه یک فرد.
ارزیابی عملکرد باید مستمر باشد
بهتر است دادههای عملکرد در طول کار ثبت شوند.
ممکن است ثبت اطلاعات روزانه باشد و جمعبندی هفتگی یا ماهانه انجام شود.
فاصله زیاد بین ارزیابیها باعث میشود مشکلات دیرتر شناسایی شوند.
همچنین بعضی اتفاقها ممکن است Red Flag باشند و نباید در میانگین امتیازهای دیگر گم شوند.
کارمند باید امتیاز خودش را ببیند
بهتر است نیروی انسانی تا پایان ماه منتظر نماند تا بفهمد چه عملکردی داشته است.
در صورت امکان، پنل یا داشبوردی طراحی کنید که فرد بتواند مواردی مثل اینها را ببیند:
- امتیاز فعلی
- دلیل افزایش یا کاهش امتیاز
- روند عملکرد
- Level فعلی
- شاخصهایی که باید بهبود پیدا کنند
این شفافیت کمک میکند فرد بداند برای رسیدن به سطح بالاتر باید روی چه چیزی کار کند.
البته شفافیت به معنی دسترسی کارکنان به جزئیات ارزیابی یکدیگر نیست. هر فرد باید عملکرد خودش را ببیند.
ارزیابی نیروی تازهکار باید موقتاً متفاوت باشد
نیروی تازهوارد را نمیتوان از همان روز اول با نیروی باتجربه مقایسه کرد.
اما این تفاوت هم نباید دائمی باشد.
اگر Onboarding، آموزش، مستندات و دستورالعملهای سازمان درست باشند، نیروی جدید باید در مدت نسبتاً کوتاهی به استاندارد سازمان نزدیک شود.
بسته به نوع کار، این دوره میتواند حدود یک ماه باشد و در بعضی نقشها دو ماه یا نهایتاً سه ماه طول بکشد.
بعد از آن فرد باید وارد سیستم عادی ارزیابی شود.
سابقه عملکرد را ببینید، نه فقط امتیاز این ماه را
کسی که ۱۰ ماه عملکرد خوبی داشته و دو ماه افت کرده با فردی که بیشتر سابقه کاری او ضعیف بوده شرایط یکسانی ندارد.
به همین دلیل باید روند عملکرد فرد را هم بررسی کنیم.
از Gamification در ارزیابی عملکرد استفاده کنید
برای جذابتر شدن سیستم میتوان بهجای نامهای خشک از Level، رنگ یا عنوانهایی مثل Gold، Silver و Bronze استفاده کرد.
اما یک مرز مهم وجود دارد:
کارمند باید با عملکرد خودش بازی کند، نه سیستم را بازی بدهد.
اگر فرد یاد بگیرد بدون ایجاد ارزش واقعی، KPIهایش را بالا ببرد، طراحی سیستم ایراد دارد.
KPIها و وزنها ثابت و غیرقابل تغییر نیستند.
سیستم باید اجرا شود، خطاهای آن شناسایی شود و در صورت نیاز اصلاح شود.
امتیاز باید برای کارکنان آورده داشته باشد
اگر نیروی خوب و متوسط در نهایت یک نتیجه بگیرند، سیستم بهمرور جذابیت خود را از دست میدهد.
امتیاز میتواند به موارد مختلفی متصل شود:
- پاداش
- هدیه
- مزایا
- افزایش درآمد
- افزایش مسئولیت
- تغییر Level
- افزایش حقوق
- رشد شغلی
رشد شغلی هم همیشه به معنی تغییر سمت نیست.
ممکن است یک فرد در همان پوزیشن عملکرد بسیار خوبی داشته باشد و ارزش او در همان نقش افزایش پیدا کند.
در چنین شرایطی میتوان حقوق یا مزایای او را افزایش داد، بدون اینکه الزاماً جایگاه مدیریتی جدیدی برایش تعریف شود.
امتیاز ۱۰۰ نباید راحت باشد
اگر سیستم از ۱۰۰ امتیاز طراحی شده، رسیدن به سقف نباید بسیار آسان باشد.
فردی که به امتیازهای بسیار بالا میرسد فقط وظیفه خودش را انجام نمیدهد؛ ممکن است ایده بدهد، نوآوری ایجاد کند، به توسعه تیم کمک کند، در بحران مؤثر باشد یا به رشد کسبوکار کمک کند.
در عین حال قرار نیست برای ایجاد رقابت، عمداً کارکنان را پایین نگه داریم.
استاندارد باید سخت باشد، نه اینکه نمره خوب مصنوعی کمیاب شود.
برای سطح عملکرد قوانین مشخص داشته باشید
میتوان برای امتیازها بازههای مشخص تعریف کرد.
این اعداد باید متناسب با سازمان طراحی شوند و نسخه واحدی برای همه وجود ندارد.
همچنین اگر فرد برای چند دوره متوالی در محدوده ضعیف قرار گرفت، باید طبق قوانین منابع انسانی سازمان وارد مسیر مشخصی شود.
اینکه در چنین شرایطی باید آموزش ببیند، فرصت بیشتری دریافت کند یا قطع همکاری انجام شود، موضوع جداگانهای است.
کارکنان باید حق اعتراض داشته باشند
ممکن است مدیر یا QC اشتباه کند.
ممکن است داده ناقص باشد.
یا شرایطی خارج از کنترل فرد روی نتیجه اثر گذاشته باشد.
بنابراین برای اعتراض به امتیاز باید مسیر مشخصی وجود داشته باشد.
اعتراض میتواند ابتدا توسط همان واحد بررسی شود و در شرایط تعریفشده امکان ارجاع به لایه بالاتر هم وجود داشته باشد.
این مسیر باید قانون و محدودیت خودش را داشته باشد.
سیستم ارزیابی عملکرد باید دائماً توسعه پیدا کند
هیچ KPI، وزن یا مدل امتیازدهی برای همیشه درست نیست.
ممکن است بعد از اجرا متوجه شوید شاخصی رفتار اشتباه ایجاد کرده، وزن یک KPI زیاد یا کم بوده یا بعضی از ارزشهای واقعی سازمان اصلاً در سیستم دیده نشدهاند.
بنابراین سیستم باید دائماً وارد چرخه زیر شود:
اجرا → جمعآوری داده → شناسایی خطا → اصلاح → اجرای دوباره
سیستمی که در یک سازمان جواب میدهد، الزاماً در سازمان دیگری با فرهنگ، ساختار و نیروهای متفاوت جواب نمیدهد.
از کجا بفهمیم چه کسی واقعاً خوب کار میکند؟
نیروی خوب فقط کسی نیست که زیاد کار میکند یا عدد بالایی در یک KPI دارد.
برای تشخیص عملکرد واقعی باید مجموعهای از عوامل متناسب با هر نقش را کنار هم قرار دهیم؛ از کیفیت، کمیت و زمان گرفته تا رفتار، تلاش، استقلال، کار تیمی، رشد و اثر واقعی فرد روی هدف کسبوکار.
سیستم ارزیابی زمانی ارزشمند میشود که بتواند این اطلاعات را به داده قابل استفاده تبدیل کند؛ دادهای که هم به کارمند نشان دهد کجا قرار دارد و هم به مدیر کمک کند تصمیمهای منابع انسانی را بر اساس واقعیت بگیرد، نه بر اساس حدس و احساس.