چیکار کنم کسب‌و‌کارم به من وابسته نباشه؟

اگه فقط یک روز سر کار نباشید، چه اتفاقی می‌افته؟

• کارها طبق روال جلو می‌رن یا تلفنتون مدام زنگ می‌خوره؟
• برای هر تصمیمی منتظر تأیید شما می‌مونن؟
• هر مشکلی که پیش میاد، آخرش باید خودتون وارد بشید؟

اگه نبودن شما باعث می‌شه کسب‌وکارتون کند یا متوقف بشه، احتمالاً خودتون به یکی از گلوگاه‌های کسب‌وکارتون تبدیل شدید.

در این اپیزود از پاکار، ایمان پاکراه درباره این صحبت میکند که چطور وابستگی کسب‌وکار به صاحبش رو کمتر کنیم، بدون اینکه کسب‌وکار رو رها کنیم.

چرا کسب‌وکار بدون حضور من جلو نمی‌رود؟

خیلی از مدیرها می‌گن:

«اگه خودم نباشم، کار درست انجام نمی‌شه.»

یا:

«هیچ‌کس مثل خودم نمی‌تونه این کار رو انجام بده.»

من قبول دارم احتمالاً هیچ‌کس به اندازه صاحب کسب‌وکار دلسوز اون نیست. اما یه سؤال مهم دارم:

آیا چیزی که توی ذهن شماست به تیمتون منتقل شده؟

• آموزششون دادید؟
• تجربه‌هاتون رو در اختیارشون گذاشتید؟
• اجازه دادید تصمیم بگیرن؟
• اختیار مشخصی دارن؟
• یا برای کوچک‌ترین اتفاق باید منتظر شما بمونن؟

اگه تمام تصمیم‌ها باید توسط شما گرفته بشن، تجربه‌های مهم فقط توی ذهن شما باشن و همه مسیرها در نهایت به شما ختم بشن، طبیعیه که کسب‌وکارتون به شما وابسته بشه.

شلوغ بودن مدیر همیشه به معنی خوب مدیریت کردن نیست

من صاحبین کسب‌وکاری رو دیدم که تلفنشون نان‌استاپ زنگ می‌خوره و از صبح تا شب درگیرن، اما در همون مجموعه چند نفر نیروی انسانی دارن که خیلی خلوت‌تر از مدیرن.

اینجا باید از خودمون بپرسیم:

واقعاً حجم کار مدیر زیاده یا کار، مسئولیت و اختیار درست توزیع نشده؟

بعضی مدیرها حتی تیمشون رو عمداً کوچک نگه می‌دارن چون معتقدن:

«هیچ‌کس مثل خودم کار نمی‌کنه.»

اما این طرز فکر یک سقف برای رشد کسب‌وکار ایجاد می‌کنه.

چون هرچقدر هم توانمند باشید، زمان و انرژی شما محدوده.

متخصص خوب الزاماً مدیر خوبی نیست

خیلی از کسب‌وکارها توسط آدم‌هایی راه‌اندازی می‌شن که در یک تخصص خیلی خوب بودن.

فروشنده خوبی بودن، تعمیرکار خوبی بودن، برنامه‌نویس خوبی بودن یا مثلاً در مارکتینگ تخصص داشتن.

اما وقتی کسب‌وکار رشد می‌کنه، نقش صاحب کسب‌وکار هم باید تغییر کنه.

دیگه فقط قرار نیست خودتون خوب کار کنید؛ باید شرایطی بسازید که آدم‌های دیگه هم بتونن خوب کار کنن.

اینجا مهارت‌هایی مثل تیم‌سازی، ارزیابی، آموزش، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری و مدیریت اهمیت پیدا می‌کنن.

اگر روحیه مدیریتی و رهبری رو دارید ولی مهارتش رو ندارید، باید آموزش ببینید.

وگرنه رشد کسب‌وکار در نهایت به ظرفیت شخصی خودتون محدود می‌شه.

برای کاهش وابستگی کسب‌وکار به مدیر باید سیستم بسازیم

اینجا به مفهوم سیستم‌سازی کسب‌وکار می‌رسیم.

درباره سیستم‌سازی یک اپیزود جداگانه داریم، بنابراین نمی‌خوام دوباره وارد تمام جزئیاتش بشم.

برای این بحث، سیستم‌سازی رو خیلی ساده تعریف می‌کنم:

انجام درست کارها تا جای ممکن به حضور، حافظه و تصمیم لحظه‌ای یک نفر وابسته نباشه.

یعنی اگه شما امروز حضور نداشتید، آدم‌ها بدونن باید چه کاری انجام بدن.

سیستم‌سازی را با یک سفر خانوادگی تصور کنید

فرض کنید یک خانواده چهار نفره دارید و سال‌ها هر وقت می‌خواستید از تهران برید شمال، خودتون رانندگی می‌کردید.

مسیر رو بلدید، پیچ‌های خطرناک رو می‌شناسید، می‌دونید کجا باید بیشتر احتیاط کنید و اگر مشکلی پیش بیاد چه کاری باید انجام بدید.

حالا فرزندتون بزرگ شده و گواهینامه گرفته.

قرار شده این بار خانواده بدون شما برن سفر.

شما می‌تونید بگید:

«نه، بدون من نرید؛ فقط خودم بلدم.»

اما راه دیگه اینه که طی این سال‌ها تجربه‌تون رو منتقل کرده باشید.

گفته باشید این قسمت جاده خطرناکه، اینجا بیشتر احتیاط کن، اگه فلان اتفاق افتاد این کار رو انجام بده و اگر نتونستی مشکل رو حل کنی با من یا فلان شخص تماس بگیر.

در کسب‌وکار هم دقیقاً همین اتفاق باید بیفته.

منطق If، Then، Else در کسب‌وکار

من نرم‌افزار خوندم و برای همین سیستم‌سازی رو خیلی وقت‌ها با یک منطق ساده توضیح می‌دم:

If, Then, Else.

• اگر این اتفاق افتاد، این کار رو انجام بده.
• اگر این شرایط وجود نداشت، مسیر دیگه رو برو.
• اگر مسئله از این حد عبور کرد، به فلان شخص ارجاع بده.

برگردیم به همون سفر.

به همسرتون می‌گید این کارت بانکی در اختیار شماست و تا این سقف برای هزینه‌های سفر اختیار دارید؛ لازم نیست برای هر خرید از من اجازه بگیرید.

اما اگر هزینه از محدوده مشخصی بیشتر شد، من رو در جریان بذارید.

به یکی دیگه از اعضای خانواده می‌گید اگر دیدی رانندگی خطرناک شد، اول تذکر بده؛ اگر مسئله ادامه پیدا کرد، من رو در جریان بذار.

یعنی فقط نگفتید «این کار رو انجام بده».

مسئولیت، اختیار، محدوده و مسیر ارجاع رو مشخص کردید.

همه تصمیم‌ها نباید به صاحب کسب‌وکار برسند

همین منطق رو وارد کسب‌وکارتون کنید.

برای فرایندها و تصمیم‌ها سطح حساسیت تعیین کنید.

• یه سری تصمیم‌ها کم‌حساسیتن و می‌تونن کاملاً واگذار بشن.
• یه سری تصمیم‌ها حساس‌ترن و نیروی انسانی تا محدوده مشخصی اختیار داره.
• و یه سری تصمیم‌ها وقتی از یک آستانه مشخص عبور می‌کنن باید به مدیر بالاتر یا صاحب کسب‌وکار برسن.

این آستانه برای همه کسب‌وکارها یکی نیست.

من اصلاً معتقد نیستم برای تمام کسب‌وکارها می‌شه یک نسخه واحد پیچید.

مدل کسب‌وکار، ساختار، اندازه مجموعه، شخصیت مدیر و حتی فرهنگ سازمانی می‌تونه این مرزها رو تغییر بده.

سؤال اصلی اینه:

کجا واقعاً به حضور من نیاز هست و کجا نیست؟

تفویض اختیار باید واقعی باشد، نه نمایشی

بعضی مدیرها می‌گن:

«من که اختیار دادم.»

اما نیروی انسانی برای هر تصمیم دوباره باید از خودشون اجازه بگیره.

این تفویض اختیار نیست.

وقتی مسئولیتی رو به یک نفر می‌دید، باید متناسب با اون مسئولیت، اختیار هم داشته باشه.

البته اختیار بدون مرز هم منطقی نیست.

باید گاردریل داشته باشید.

فرد باید بدونه:

کجا خودش تصمیم می‌گیره، تا چه محدوده‌ای اختیار داره، چه زمانی فقط باید گزارش بده و چه زمانی حتماً باید موضوع رو ارجاع بده.

اگر کسی را ندارم که کار را به او بسپارم چه؟

اینجا می‌رسیم به یکی از مشکلات اصلی.

آدمی که قراره بخشی از مسئولیت‌های شما رو بگیره، معمولاً یک‌شبه ساخته نمی‌شه.

این یک سرمایه‌گذاری بلندمدته.

از جذب شروع می‌شه و به فرهنگ سازمانی، آنبوردینگ، آموزش، ارزیابی عملکرد و مسیر شغلی می‌رسه.

برای همین من سیستم ارزیابی عملکرد رو یکی از ارکان مهم کاهش وابستگی کسب‌وکار به مدیر می‌دونم.

• بدون ارزیابی از کجا می‌خواید بفهمید چه کسی مستعده؟
• چه کسی ظرفیت رشد عمودی و رسیدن به سرپرستی یا مدیریت رو داره؟
• چه کسی بهتره در مسیر تخصصی خودش رشد کنه؟
• و به چه کسی می‌شه اختیار بیشتری داد؟

این تصمیم‌ها نباید فقط بر اساس حس مدیر گرفته بشن.

بهترین متخصص تیم الزاماً بهترین مدیر نیست

یکی از اشتباه‌هایی که زیاد می‌بینم اینه که بهترین فروشنده تیم رو مدیر فروش می‌کنیم یا بهترین نیروی فنی رو مدیر فنی.

چرا؟

چون در کار خودش عالی بوده.

اما عملکرد تخصصی خوب فقط نشون می‌ده فرد در تخصص خودش توانمنده؛ هنوز ثابت نمی‌کنه مدیر خوبی هم خواهد بود.

برای انتخاب مدیر باید سابقه عملکرد، مسئولیت‌پذیری، توان ارتباطی، تصمیم‌گیری، مدیریت آدم‌ها، رفتار در شرایط فشار و ظرفیت مدیریتی فرد رو هم ببینید.

اول مسئولیت‌های کوچک‌تر بدید، ارزیابی کنید و بعد به‌مرور سطح اختیار رو افزایش بدید.

تیم نابالغ را یک‌شبه مستقل نکنید

کاهش حضور مدیر باید مرحله‌ای اتفاق بیفته.

اگه تیمتون هنوز به بلوغ نرسیده، طبیعیه که حضور شما پررنگ‌تر باشه.

اما هرچقدر دانش منتقل می‌شه، آدم‌ها تجربه کسب می‌کنن و فرایندها به ثبات می‌رسن، حضور مستقیم شما هم باید کمتر بشه.

مسیر می‌تونه تقریباً این‌طوری باشه:

واگذاری ← مشاهده ← ارزیابی ← اصلاح ← ثبات ← اختیار بیشتر

نه اینکه امروز چند دستورالعمل بنویسید و فردا بگید:

«خب، دیگه من رفتم!»

اجازه بدید نیروی انسانی تجربه کند

اگر هیچ‌کس اجازه تصمیم‌گیری نداشته باشه چون ممکنه اشتباه کنه، هیچ‌وقت هم مستقل نمی‌شه.

نیروی انسانی باید حق تجربه و حتی خطا در یک محدوده قابل‌تحمل رو داشته باشه.

اما تجربه‌های سازمان باید منتقل بشن.

فرض کنید یک اشتباه قبلاً اتفاق افتاده و شما ازش درس گرفتید.

اگر این تجربه رو به تیم منتقل نکردید و یک نیروی دیگه دوباره همون اشتباه رو انجام داد، بخشی از مشکل از سیستمه.

اما اگر آموزش داده شده، دستورالعمل وجود داشته، فرد هم گفته متوجه شده و دوباره همون اشتباه رو انجام داده، داستان فرق می‌کنه.

من این دو جمله رو یکی نمی‌بینم:

«نمی‌دونستم چون کسی بهم نگفته بود.»

و:

«می‌دونستم ولی انجام ندادم.»

تجربه‌ها را از ذهن خودتان خارج کنید

هر مشکلی که حل می‌کنید فقط از کنارش رد نشید.

ببینید چرا اتفاق افتاد، راه درست مواجهه چی بود، اگر دوباره تکرار شد چه کاری باید انجام بشه و چه کسی باید در جریان قرار بگیره.

• بعضی تجربه‌ها باید تبدیل به دستورالعمل بشن.
• بعضی‌ها باید در جلسه تیم مطرح بشن.
• بعضی‌ها باید تبدیل به آموزش بشن.

چون اگر دانش سازمان فقط در ذهن شما باشه، کسب‌وکار هنوز به شما وابسته است.

حتی اگر تمام این دانش رو فقط به ذهن یک مدیر دیگه منتقل کنید، وابستگی رو از بین نبردید؛ فقط گلوگاه رو از یک آدم به آدم دیگه منتقل کردید.

بعد از تفویض اختیار، نظارت حذف نمی‌شود

مستقل شدن کسب‌وکار یعنی لازم نیست دائماً بالای سر آدم‌ها باشید؛ نه اینکه ندونید چه اتفاقی داره می‌افته.

برای همین به سیستم ارزیابی، گزارش‌دهی و داشبورد مدیریتی نیاز دارید.

تیمتون باید بدونه چه چیزی رو، در چه بازه‌ای و با چه فرمتی گزارش بده.

شما هم باید بدونید چه اعدادی برای تصمیم‌گیری مهمن.

KPI یا Key Performance Indicator، شاخص کلیدی عملکرد به شما کمک می‌کنه جنبه‌های حیاتی عملکرد رو بررسی کنید.

در چارچوب شاخص‌های عملکرد، KRI یا Key Result Indicator، شاخص کلیدی نتیجه هم تصویر کلی‌تری از نتایج حاصل‌شده بهتون می‌ده.

یعنی برای فهمیدن وضعیت کسب‌وکارتون نباید مجبور باشید دائماً بالای سر آدم‌ها بایستید.

داده‌ها باید با شما حرف بزنن.

یک مثال از کسب‌وکار تولیدی

فرض کنید مواد اولیه وارد انبار می‌شه.

اگر برای فهمیدن اینکه چقدر ماده اولیه وارد شده، چقدر وارد خط تولید شده، خروجی چقدر بوده و چه میزان ضایعات داشتید، حتماً باید خودتون داخل کارخانه باشید، هنوز سیستم به شما وابسته است.

باید مشخص باشه چه کسی مواد اولیه رو تحویل می‌گیره، کجا ثبت می‌شه، به چه کسی تحویل داده می‌شه، میزان مصرف چقدره، خروجی چقدره و اختلاف‌ها در چه شرایطی گزارش می‌شن.

• اگر همه‌چیز داخل محدوده تعریف‌شده است، شاید اصلاً نیازی به ورود شما نباشه.
• اگر از محدوده خارج شد، اون موقع مسئله باید ارجاع داده بشه.

یه تست خوب اینه:

اگر من ایران نباشم و کسب‌وکارم ایران باشه، آیا زیرساختی دارم که بفهمم چه اتفاقی داره می‌افته؟

اگر بدون شما عملکرد افت کرد، سریع اختیارها را پس نگیرید

فرض کنید مدتی کمتر در عملیات حضور داشتید و متوجه شدید فروش افت کرده.

اولین نتیجه نباید این باشه:

«دیدید؟ گفتم هیچ‌کس مثل خودم نمی‌تونه.»

باید مسئله رو ریشه‌یابی کنید.

• لید کم شده؟
• کیفیت لید پایین اومده؟
• پیگیری فروش مشکل داشته؟
• مدیر فروش متوجه افت نشده؟
• اختیار کافی نداشته؟
• متوجه شده ولی اقدام نکرده؟
• گزارش به شما نرسیده؟

کسب‌وکار از اجزای به‌هم‌پیوسته ساخته شده. وقتی یک بخش مشکل داره، باید وابستگی اون بخش به بقیه فرایندها رو هم ببینید.

اول سیستم را به ثبات برسانید، بعد توسعه بدهید

وقتی یک فرایند جدید تعریف می‌کنید، اجازه بدید اجرا بشه.

• تستش کنید.
• اندازه‌گیری کنید.
• اگر مشکل داشت، اصلاحش کنید.
• دوباره اجرا کنید.
• وقتی به ثبات رسید، بعد به فکر توسعه‌اش باشید.

اینکه مدیر هر روز با یک ایده جدید فرایندها رو تغییر بده، خودش می‌تونه باعث بی‌ثباتی سیستم بشه.

وقتی کسب‌وکار به شما وابسته نباشد، کار شما تمام نمی‌شود

فرض کنیم موفق شدید.

دیگه برای هر تصمیم کوچیکی با شما تماس نمی‌گیرن.

تیم تصمیم می‌گیره، گزارش دارید، داشبورد دارید و فرایندها هم کار می‌کنن.

حالا چی؟

از نظر من قرار نیست بازنشسته بشید.

مدل کارتون باید تغییر کنه.

از عملیات روزمره فاصله گرفتید تا بتونید بیشتر روی خود کسب‌وکار کار کنید.

حالا وقت بیشتری دارید برای بررسی KPIها و KRIها، تحلیل عملکرد، پیدا کردن فرصت‌های جدید، استراتژی، توسعه محصول یا خدمت، بزرگ‌تر کردن تیم، توسعه ارتباطات، ورود به بازارهای جدید یا ایجاد شعبه‌های بعدی.

تفریح کنید، سفر برید و برای خودتون هم وقت داشته باشید؛ اما رها کردن کسب‌وکار با مستقل کردنش فرق داره.

هدف این نیست که دیگه کاری نداشته باشید.

هدف اینه که از دنیای عملیات فاصله بگیرید و بیشتر وارد دنیای تحلیل، نظارت، استراتژی و توسعه بشید.

جمع‌بندی؛ کسب‌وکار مستقل از مدیر یعنی چه؟

اگر امروز نبودن شما باعث می‌شه کسب‌وکارتون متوقف بشه، اول پیدا کنید چه چیزی هنوز فقط به خودتون وابسته است:

• دانش؟
• تصمیم؟
• اختیار؟
• تجربه؟
• اطلاعات؟
• یا نظارت؟

قرار نیست همه این وابستگی‌ها رو یک‌شبه قطع کنید.

مرحله‌به‌مرحله تجربه منتقل کنید، آدم بسازید، اختیار بدید، گزارش بگیرید، ارزیابی کنید و اجازه بدید تیمتون به بلوغ برسه.

هدف این نیست که از کسب‌وکارتون حذف بشید؛ هدف اینه که شما انتخاب کنید کجا حضور داشته باشید، نه اینکه کسب‌وکارتون مجبورتون کنه همه‌جا حضور داشته باشید.